Ein besseres Arbeiten ist möglich.
Was heißt das konkret?
Kapitel 1: Die Karte zeichnen
Wenn wir zusammenarbeiten würden, könnte es ungefähr so ablaufen: Wir führen unser erstes Gespräch. Du erzählst uns von deinen Hoffnungen und Träumen, deinen Ängsten und Sorgen und welche Teile deiner Organisation am dringendsten verändert werden müssten.
Dann graben wir gemeinsam tiefer: Was ist der “case for action”? Warum diese Transformation und warum gerade jetzt? Was findet ihr am jetzigen Zustand gut, was möchtet ihr davon behalten oder stärken? Welcher New Work-Ansatz klingt interessant – und welcher klingt so, als würde er in eurer Organisation niemals funktionieren?
Gemeinsam schauen wir auf die next:land Karte, unser Versuch, euch einen Überblick über die verschiedenen New-Work-Ansätze zu geben, die da so durch die Gegend schwirren. Im Gespräch bekommen wir dann ein klareres Bild davon, welche Ansätze für eure Organisation interessant wären und welche vielleicht erst später, wenn überhaupt, in Frage kämen. Geht es darum, eure agilen Arbeitsmethoden in Richtung vollständiger Business Agility weiter zu entwickeln? Oder fangen wir lieber damit an, den Purpose eurer Organisation herauszuschälen, um dann zu schauen, was dieser für eure Strategie und euren Leadership-Ansatz heißt? Oder wollt ihr doch lieber direkt mit purpose OS in die Selbstorganisation starten?
Was ist auf der next:land Karte?
Es kann ganz schön überfordernd sein, zu versuchen, die „richtige“ New Work-Methode zu finden. Deshalb haben wir für einen besseren Überblick 2016 die next:land map entwickelt. Diese Karte wurde anschließend im Harvard Business Manager unter dem Titel "Auf zu neuen Ufern" (HBM 01/2016) veröffentlicht. Sie wird heute noch von verschiedensten Organisationen verwendet, um sich Orientierung im New-Work-Dschungel zu verschaffen.
Es gibt viele unterschiedliche Orte im next:land, die alle ihre eigene Sprache und Subkultur haben: Von der Agility-Hochebene über den Purpose-Fluss zur Holacra-City. Diese Vielfalt kann anfangs überwältigend sein. Was jedoch alle diese verschiedenen Ansätze vereint – zumindest nach unseren Recherchen – sind 5 Grundprinzipien. Die Organisationen im next:land …
- werden von einem höheren Purpose geleitet
- verteilen ihre internen Entscheidungsbefugnisse dorthin, wo die Kompetenzen sind (statt Engpässe an der Spitze der Hierarchie zu erzeugen)
- passen sich kontinuierlich durch evolutionäres Lernen an;
- haben eine transparente Weitergabe von Informationen;
- und stärken die Eigenverantwortung aller Organisationsmitglieder in Richtung einer balancierten “Autonomie in Zusammenarbeit”.
Alle next:land-Ansätze entwickeln und entfalten mindestens einen, wenn nicht mehrere, der fünf Prinzipien. Einige haben blinde Flecken in manchen Regionen, sodass man sie am besten mit ergänzenden Ansätzen kombiniert. Aber Vorsicht: Einige Ansätze mögen in eurer Organisation undurchführbar erscheinen; aber nicht weil sie tatsächlich schlecht sind, sondern weil sie direkt den blinden Fleck eurer Organisation treffen.
Kapitel 2: Die erste Expedition
Nach den ersten Gesprächen, bei denen wir eure Situation und Interessen kennenlernen, beginnen wir in der Regel gemeinsam mit einer sechsmonatigen Erkundungsphase (plus/minus ein paar Monate). Ihr probiert verschiedene Methoden aus und besucht verschiedene Organisationen, die bereits einige Regionen des next:land bewohnen. Ihr bekommt ein besseres Gefühl dafür, wie das in der Praxis aussieht und sich anfühlt. Neue Wege zur Entscheidungsfindung; neue Herangehensweisen an Unternehmensstrategie, die sich auf den Purpose stützen; neue und effektivere Wege, um Teams ihre Probleme selbst lösen zu lassen – ohne dass sie die Hilfe eines heldenhaften Anführers brauchen, der sie motiviert und inspiriert. Radikal neue Herangehensweisen an heikle Themen wie Budgetentscheidungen, Leistungsbewertung oder Gehälter. Selbst wenn ihr nach dieser Expedition zu dem Schluss kommt, dass next:land nicht euer Ort ist, werdet ihr euer Repertoire als Führungskräfte erweitert haben und eine Unmenge von Anregungen für die eigene Praxis mitnehmen können.
„Act yourself into new ways of thinking rather than thinking yourself into new ways of acting.” (Erprobe neue Handlungsweisen im Tun statt dein Handeln nur durch anderes Denken zu verändern.) @ next:pedition, Barcelona, 2018 (c) Nina Capri
Reiseberichte
Als ersten Vorgeschmack auf diese Art von Lernreise kannst du dir die Transformationsberichte einiger unserer KundInnen durchlesen.
Kapitel 3: Die Entscheidung
Nach der Lernreise machen wir eine Bestandsaufnahme: Was bedeutet next:land für euch? Als Organisation, aber auch persönlich für euch als Führungskräfte? Was gebt ihr auf und was gewinnt ihr hinzu? Worauf freut ihr euch und welche Teile der Reise werden wahrscheinlich eher holprig sein? Welche Erfolgsmuster eurer Organisation möchtet ihr beibehalten und stärken und welche dysfunktionalen Muster müssen nun ganz klar verändert werden? Gemeinsam identifizieren wir einen eleganten Startpunkt für eure Reise und erstellen eine grobe Skizze, wie der Weg in den nächsten Jahren aussehen könnte, sodass er wirklich auf eure Organisation zugeschnitten ist
Nach diesen gründlichen Überlegungen lassen wir dich und dein Führungsteam eine klare, fundierte Stop-or-Go-Entscheidung treffen:
Wollt ihr mit eurer Organisation dauerhaft ins next:land aufbrechen? Und seid ihr bereit, euch auf die damit verbundene langfristige Reise einzulassen? Oder habt ihr festgestellt, dass das zwar alles schön klingt, sich aber für euch nicht richtig anfühlt?
Dies ist ein entscheidender Moment auf HeldInnen-Reise eurer Organisation: Nehmt ihr den Ruf des Abenteuers an und reist in neue Länder – oder nicht? Beides ist okay. Aber nach unzähligen Transformationsreisen ist es für uns essentiell, dass ihr eine bewusste, fundierte Entscheidung trefft. Viel zu oft wurde aus der HeldInnen-Reise dann doch ein griechisches Drama, weil die Reise inmitten von Turbulenzen abgebrochen wurde, einfach weil man vorher nicht durchdacht hatte, was next:land wirklich für einen heißt. So ein Abbruch mittendrin ist für alle Beteiligten ist erfahrungsgemäß sehr schmerzvoll – das wollen wir euch so gut es geht ersparen.
Die Kombination aus Lernreise und Stop-or-Go-Entscheidung ist auch hilfreich für klarere gemeinsame Ausrichtung in eurem Führungsteam. Es kann gut sein, dass in dieser Reise ein paar heikle Themen, die ihr bisher immer erfolgreich umschifft habt, dann doch auf den Tisch kommen. Mit guter Moderation ist das Besprechen und Klären dieser Themen aber immer ein hilfreicher Prozess, in dem ihr euch auf einer tieferen Ebene gegenseitig kennenlernt, ganz egal wie ihr euch dann letztendlich entscheidet.
Kapitel 4: Die Reise
Nach der Entscheidung beginnt die eigentliche Arbeit. Wir fangen damit an, die von euch gewählten next:land-Methoden mit euren aktuellen geschäftlichen Herausforderungen zu verknüpfen; wir entwickeln konkrete Veränderungsinitiativen und beginnen mit deren Umsetzung.
Das kann je nach eurer Situation unterschiedlich aussehen. Vielleicht setzt ihr direkt eine der unten aufgeführten konkreten Methoden um, zum Beispiel Purpose-getriebene Strategieentwicklung oder rollenbasierte Selbstorganisation. Vielleicht konzentriert ihr euch auf eine Schlüsselabteilung eurer Organisation und macht sie mit Hochdruck zum internen next:land-Leuchtturmprojekt, das dann einen starken Sog im Rest der Organisation erzeugt. Vielleicht suchen wir uns eine Reihe kleinerer Veränderungen aus, die schnell breit in der Organisation umgesetzt werden können und die gesamte Belegschaft deutlich wissen lassen: Okay, da weht auf einmal ein anderer Wind. Hier scheint sich deutlich etwas positiv zu verändern.
Der genaue Ausgangspunkt und der erste inhaltliche Fokus werden von der spezifischen Situation und Kultur eurer Organisation abhängen. Wichtig ist, dass wir einen Schwerpunkt festlegen, bei dem es nicht einfach nur um „Kulturentwicklung als Selbstzweck“ geht, sondern wo es auch wirklich um etwas geht, wo eure Organisation inhaltlich und wirtschaftlich etwas zu gewinnen oder zu verlieren hat.
Und es ist wichtig, dass wir beides im Blick behalten: Umsetzung und Reflexion. Wir sind am Anfang am liebsten bei der Umsetzung aktiv dabei, 2-3 Tage pro Woche vor Ort, um die Veränderungen gemeinsam mit euch in die Praxis umzusetzen und die Herausforderungen zu bewältigen, die sich bei der täglichen Arbeit ergeben. (Anstatt lediglich einmal im Monat für einen netten Workshop vorbeizuschauen, dessen Wirkung am nächsten Tag verpufft ist.)
Aber wir brauchen auch dezidierte Räume für das gemeinsame Reflektieren über das, was in der Umsetzung passiert und was wir daraus über die Organisation lernen. Organisationen reagieren auf Veränderungen ja oft auf unvorhersehbare und überraschende Weise. Um da in all dem Veränderungswillen nicht den Anschluss an die Organisation zu verlieren, müssen wir regelmäßig gemeinsam auch über das Unerwartete und Schwierige reflektieren, um unser Vorgehen anzupassen.
Welche konkreten Methoden wollt ihr also in eurem Rucksack?
Auf dem Weg ins next:land sind konkrete Methoden oft hilfreich. Nicht als Dogma, aber als Möglichkeit, Aspekte von next:land schnell real zu erleben. Die Einführung einer neuen Methode braucht immer ein flexibles, maßgeschneidertes Vorgehen. Wir müssen die individuelle Situation deiner Organisation berücksichtigen und regelmäßige Boxenstopps einlegen, um das Vorgehen gemeinsam zu reflektieren und danach anzupassen, wie’s gerade läuft. Es hilft also auch schon auf dem Weg nach next:land das Prinzip des Evolutionären Lernens zu nutzen.
Im Folgenden geben wir euch eine Übersicht über die Methoden, die wir bei der Arbeit mit unseren KundInnen am häufigsten anwenden. Einige davon haben wir von den Riesen gelernt, auf deren Schultern wir stehen („dwarfs standing on the shoulders of Giants“). Andere haben wir gemeinsam mit unseren KundInnen entwickelt und verfeinert.
Act yourself into new ways of thinking rather than thinking yourself into new ways of acting.
(Erprobe neue Handlungsweisen im Tun statt dein Handeln nur durch anderes Denken zu verändern.)
Legt den Purpose eurer Organisation frei. Findet ein elegantes Gleichgewicht zwischen breiter MitarbeiterInnen-Beteiligung und einer klaren Fokussierung, damit euer Purpose tatsächlich in jedem Winkel eurer Organisation zu einem inspirierenden Leitstern wird.
Entschlüsselt die Auswirkungen des Purpose auf eure Produkte, auf euer Geschäftsmodell, eure Führungskultur, eure Markenpositionierung sowie auch auf euren ökologische und gesellschaftliche Wirkung. Damit der Purpose nicht nur als Plakat an der Wand hängt, sondern unverzichtbarer Teil des Alltags wird.
Sattelt um von statischer zu dynamischer Strategiearbeit: Räumt auf mit Strategie als ein unflexibles Etwas, das an der Spitze der Hierarchie definiert wird und einen Monat nach seiner Veröffentlichung bereits wieder veraltet ist. Startet mit “Strategisieren”, einem fortlaufenden Prozess, in dem ihr Strategie hochfrequent und fortlaufend in kleinen Schritten und Experimenten aktualisiert. Ihr bringt die richtigen internen AkteurInnen in eleganten Formaten zusammen; dort verarbeiten sie die Daten und Eindrücke von Kundenerfahrungen und Marktentwicklungen und setzen die Ergebnisse rasch in nützliche, strategische Experimente um. Die erfolgreichen Experimente führen rasch zu erfolgversprechenden Updates eurer strategischen Richtung.
Erlernt und nutzt agile Arbeitsmethoden, aber bleibt nicht auf der Team-Ebene stehen. Skaliert sie elegant, damit die gesamte Organisation agiler wird, und nicht nur die IT-Abteilung. Transformiert eure Schlüsselprozesse, sodass sie mit den agilen Prinzipien übereinstimmen, anstatt Reibungen zwischen den agilen Teams und dem Rest der Organisation zu erzeugen. Schöpft damit die Innovationskraft eurer Organisation voll aus, bringt Innovationen schneller auf den Markt und erfüllt die Bedürfnisse eurer KundInnen noch besser.
Wenn ihr radikaler vorgehen und die traditionelle Management-Hierarchie völlig neu überdenken wollt, könnte rollenbasierte Selbstorganisation zu euch passen. Die mit Ansätzen wie Holacracy oder Sociocracy 3.0 populär gewordene Selbstorganisation führt dazu, dass ihr die hierarchische Anordnung von Vorgesetzten und Untergebenen völlig abschafft und durch eine flexiblere (aber glasklare) Organisationsstruktur ersetzt. Alle Mitglieder der Organisation haben dieselben Rechte und Pflichten und nutzen einen klaren Prozess zur Aktualisierung der Arbeitsstruktur, der sehr kollaborativ ist, aber nicht zu endlosen Konsensdiskussionen führt.
Gut durchgeführt schafft Selbstorganisation damit die Quadratur des Kreises: Sie führt zu klaren, expliziten Strukturen, die Zusammenarbeit, Selbstverantwortung und UnternehmerInnen-Geist fördern. Anders gesagt: Sie nutzt die Vorteile von Hierarchie, Konsensdemokratie und kreativer Anarchie, ohne ihre Nachteile zu übernehmen. Sie ist verdammt wirkungsvoll, aber nichts für schwache Nerven. (Da wo sinnvoll nutzen wir manchmal aber auch nur Teilelemente der Selbstorganisation.)
Menschen in next:land-Organisationen sind überraschenderweise immer noch Menschen – mit all ihren Stärken, Schwächen und Reibereien. Um diesen gut zu begegnen arbeiten wir häufig mit dem Clear the Air-Ansatz (CTA). Dieser unterstützt Organisationen dabei, alle zwischenmenschlichen Konflikte schnell und zur Zufriedenheit aller Beteiligten anzugehen und zu lösen. Außerdem hilft er Menschen und Teams, offener und konstruktiver miteinander zu kommunizieren, was die psychologische Sicherheit und somit die Effektivität der Teams erhöht. Der Ansatz besteht aus Trainings für Einzelpersonen (in Workshops oder im Selbststudium via Onlinekursen - coming soon!) sowie in klaren, sturmerprobten Formaten zur Lösung von Konflikten auf bilateraler, teambasierter oder organisationaler Ebene.
Alle next:land-Methoden erfordern mehr Konfliktfähigkeit von allen. Wir empfehlen daher, in eurer Transformationsreise nicht zu lange auf den CTA-Ansatz zu verzichten. Insbesondere, wenn ihr mit einer Methode der Selbstorganisation wie Holacracy beginnt, kann das Hinzufügen von CTA den Unterschied zwischen erfolgreicher und misslungener Einführung ausmachen.
Führungskultur entwickelt sich im next:land auf zwei Ebenen gleichzeitig: Auf der einen Seite müssen CEOs und ManagerInnen ihre Rolle und ihren Führungsstil ändern; auf der anderen Seite müssen aber auch die Angestellten hervortreten und mehr Verantwortung übernehmen.
Als CEO oder ManagerIn heißt das, dass du dich weniger auf das Top-Down-Machtverhältnis verlassen kannst. Breiten Einfluss kriegst du in next:land nur mit fachlicher und persönlicher Autorität. (Wenn deine Autorität bisher vor allem aus deiner Machtstellung resultiert hat, wirst du viel Energie auf deine eigene persönliche Entwicklung verwenden müssen, sonst wird es für alle Beteiligten echt anstrengend.) Ebenso wirst du nochmal anders lernen müssen, was du laufen lassen kannst und wo du am besten doch eingreifst. Falls du eingreifst, braucht das oft auch nochmal ein anderes Feingefühl, um einerseits das Problem gut zu lösen, aber andererseits auch die Motivation und Eigenverantwortung der anderen nicht unabsichtlich wieder zu untergraben.
Als MitarbeiterIn heißt das oft, sich aus einer erlernten Hilflosigkeit zu befreien und sich dem Nervenkitzel und der Unsicherheit auszusetzen, die entstehen, wenn man wirklich eigene Entscheidungen trifft. Manchmal heißt das, die Grenzen der neu gewonnenen Autonomie zu akzeptieren – im Dienste des Purpose der Organisation. Es heißt fast immer, besser mit konträren Ansichten umzugehen und mehr Konflikte zu riskieren. Mutiger voranzuschreiten um die Organisation auf die nächsthöhere Stufe zu heben.
So wird die Entwicklung von next:leadership im Laufe der Zeit weniger ein individuelles Projekt („Wie kann ich eine noch bessere Führungskraft werden?“), sondern mehr und mehr zu einem kollektiven Vorhaben („Was muss ich, was müssen wir tun, damit überall in der Organisation mehr positive, purpose-getriebene leadership stattfindet?“).
Kapitel 5: Selbst ReiseführerIn werden
Etwa drei Jahre sind vergangen. Die Transformation ist in vollem Gange und ihr habt mittlerweile ein Gefühl dafür, wie sich die Arbeit im next:land anfühlt und was das für euch als Führungskräfte bedeutet – auch wenn der next:land-Schieberegler natürlich noch nicht überall in eurer Organisation auf 100% steht. Einige Abteilungen sind schon ziemlich weit, andere haben erst mit kleinen Schritten begonnen. Die Organisation hat nun einen klaren, inspirierenden Purpose, der als gemeinsamer Bezugspunkt für alle strategischen Entscheidungen dient. Immer wenn ihr darüber nachdenkt, eine Investition zu tätigen oder ein neues Produkt zu entwickeln, stellt jemand aus dem Team ziemlich schnell die Frage: „Aber dient das dem Purpose?“
Die neuen Methoden, die wir gemeinsam umgesetzt haben, führen auch zu einer enormen Beschleunigung der Entwicklung neuer, vom Purpose inspirierter Angebote. Menschen, von denen man sich vorher nicht gedacht hätte, dass sie so etwas in die Hand nehmen würden, haben sich vor euren Augen verwandelt und neue Produkte hervorgebracht, die von deinen KundInnen mit Begeisterung aufgenommen werden. Du kannst es manchmal selbst nicht glauben, wie oft du in den vergangenen zwei Jahren mitbekommen hast, wie Menschen plötzlich aufblühen und sich mit leuchtenden Augen in die Arbeit stürzen. Du gehst durch das Büro, hörst Leute im Flur pfeifen und siehst ein paar KollegInnen im neuen lounge-artigen Co-Working-Space eurer Organisation zusammensitzen und konzentriert ein internes Projekt lostreten. Du gehst weiter durch das Gebäude und die Atmosphäre erscheint dir viel heller und spielerischer, viel engagierter und ruhiger zu sein.
Aber es war nicht alles ein Zuckerschlecken. Ihr musstet einige Krisen durchstehen. Lang verdrängte Konflikte sind zurück an die Oberfläche gekommen und ihre Lösung hat einige Mühen und emotionalen Aufruhr gekostet.
Du musstest deine Rolle neu finden. Es gab Bereiche, in denen du bei deinen Bemühungen, Autorität zu verteilen, zu schnell losgelassen hast. KollegInnen waren überfordert mit ihrer neuen Verantwortung und haben kostspielige Fehler gemacht. Es gab Bereiche, in denen du zu lange an bestimmten Rollen festgehalten hast, und nun sehen musst, dass du ein Engpass warst, der die Organisation ausgebremst hat. Aber du hast jetzt auch viel mehr Zeit, diejenigen Rollen auszufüllen, bei denen du dein gesamtes Potenzial ausschöpfen kannst, und die Stärken voll ausspielen kannst, die außer dir sonst niemand hat. Dir ist eine riesige Last von den Schultern gefallen, weil du siehst, dass deine MitarbeiterInnen viel mehr Verantwortung für die Gegenwart und Zukunft der Organisation übernehmen.
Bei diesem Prozess deiner Rollenschärfung hast du auch ehrlicheres Feedback von deinem Team (und von uns) erhalten. Einiges davon hat dir schnell geholfen, besser zu werden. Auf anderem musstest du eine Weile herumkauen. Es hat bei dir ein paar rote Knöpfe gedrückt und dich auf Probleme aufmerksam gemacht, die dir so nicht bewusst waren – denn aufgrund deiner Machtposition hatten sich zuvor nur wenige getraut, sie direkt mit dir zu besprechen. Da gab es Momente, in denen du im Stillen daran dachtest, das Handtuch zu werfen. Zum Glück konntest du das Problem mit einigen guten, ehrlichen Gesprächen im Team und im Reflektieren mit uns auf fruchtbare Weise lösen. (Was nicht heißt, dass es immer einfach gewesen ist.)
Heute, da die größten Turbulenzen hinter euch liegen, siehst du das Ganze als wichtige Erfahrung. Auch wenn es keine kleine Herausforderung gewesen ist, hast du viel über dich gelernt; du fühlst dich deinem Team emotional viel enger verbunden als zuvor, und es hat insgesamt zu einer offeneren Atmosphäre und einer ehrlicheren Kommunikation in der Organisation geführt. Das heißt nicht, dass deine Organisation jetzt im Paradies ist: Einige Konflikte sind immer noch vorhanden, lauern im Schatten und warten darauf, dass sie angegangen werden. So manche kulturellen Altlasten müssen noch angepackt werden. Aber ihr seid dran und werdet auch diese Themen bald angehen können.
Ihr habt auch angefangen über eine Neugestaltung eurer zentralen Prozesse auf der Grundlage der fünf next:land-Prinzipien nachzudenken. Ihr habt zum Beispiel damit begonnen, Leistungsbeurteilungen und Budgetprozesse zu überdenken und erste Experimente durchgeführt, um sie mehr am Purpose auszurichten, transparenter zu machen und mehr Verantwortung dafür in die jeweiligen Abteilungen und Teams zu geben. In ein oder zwei Jahren werdet ihr vielleicht sogar damit beginnen, den Prozess der Gehaltsgestaltung selbstorganisierter und transparenter ablaufen zu lassen.
Die Verantwortung für die Transformationsreise der Organisation in Richtung next:land liegt nun auch auf vielen weiteren Schultern. Einige MitarbeiterInnen haben bereits die eine oder andere unserer Jahres-Ausbildungen durchlaufen und sind nun in der Lage, selbst Transformations-Initiativen zu begleiten und das, was in einer Abteilung gut funktioniert hat, auf eine andere zu übertragen. Ihr verfügt nun über gut ausgebildete interne KonfliktmediatorInnen, die dabei helfen, Konflikte im Team besser zu lösen. Viele Dramen, die in früheren Jahren die Hierarchieleiter bis zu dir hoch eskaliert wurden, lassen sich nun viel einfacher lösen und sogar ohne, dass du überhaupt davon erfahren musst. Ihr habt nun ein maßgeschneidertes next:leadership-Programm, das – durch Online-Kurselemente ergänzt – ManagerInnen dabei unterstützt, ihre Rolle neu zu definieren sowie jede/n in der Organisation explizit dazu antreibt, herauszufinden, wie er oder sie im eigenen Arbeitsbereich Purpose-getriebene next:leadership stärker entwickeln kann.
Kapitel 6: Ein neuer Autopilot
Zwei weitere Jahre sind vergangen. Das Arbeiten im next:land scheint nun so normal und selbstverständlich, dass ihr euch manchmal fragt, wie man es jemals hättest anders machen können. Natürlich habt ihr immer noch Probleme und Herausforderungen zu bewältigen, wie jede andere Organisation auch, aber es sind deutlich bessere Probleme. Probleme wie: Euer neues Gehaltssystem hat unbeabsichtigte Folgen. Neu eingestellte MitarbeiterInnen brauchen ein anderes Onboarding, damit sie sich leichter in eure next:land-Strukturen einfinden. Wie kann das Onboarding noch mehr den 5 Prinzipien entsprechen? Der Purpose der Organisation braucht nochmal eine Überarbeitungsschleife, weil ihr das Gefühl habt, dass er doch noch nicht ganz so klar und inspirierend ist, wie er sein könnte.
Photo: next:pedition (c) niekreatywny.pl
Probleme sind auch generell weniger aufreibend, weil ihr jetzt viel mehr aktive ProblemlöserInnen innerhalb der Organisation habt. Alte Hierarchiemuster fühlen sich mittlerweile fast komisch an. Wenn ein Team sich für eine suboptimale Lösung entscheidet, nur weil die Meinung der am besten bezahlten Person das so sagt, wird das schnell von einem anderen Team in Frage gestellt. Wenn man kritisches Feedback an jemanden hat, das aber nur deswegen nicht ausspricht, weil das Gegenüber früher eine Führungsposition innehatte, dann erntet man hochgezogene Augenbrauen und ernste Gespräche mit KollegInnen. Wenn man generell wenig Eigeninitiative zeigt oder aus Angst davor, selbst eine Entscheidung zu treffen, ewig nach Konsens sucht, kriegt man wahlweise Unterstützungsangebote oder einen metaphorischen Tritt in den Hintern.
Kurzum, ihr habt erfolgreich einen neuen Autopiloten entwickelt. Und wir werden unser Engagement deutlich reduziert haben. In den ersten Jahren waren wir sehr nah am Arbeitsalltag. Aber in den letzten ein bis zwei Jahren haben wir uns mehr auf das Coaching und Mentoring eurer internen OrganisationsentwicklerInnen konzentriert. Sie haben verschiedene interne Initiativen geleitet und die Freuden (und Herausforderungen) des organisationaler Veränderung aus erster Hand erfahren. Jetzt können sie größtenteils selbstständig arbeiten, und wir unterstützen in viel geringerem Umfang und auch nur noch bei bestimmten Themen.
Ihr seid zu einem inspirierenden Beispiel für andere Organisationen in eurer Branche geworden. Andere Organisationen, die gerade ihre ersten Ausflüge ins next:land machen, kommen zu Besuch. Sie fragen dich: „Ist dieses New Work Ding etwas für uns? Oder würde es bei uns eh nie funktionieren?“ Ein Lächeln macht sich auf deinem Gesicht breit.
Wie soll deine Reise aussehen?
Wenn du jetzt neugierig geworden bist herauszufinden, was das next:land für deine Organisation bedeuten könnte… wunderbar! Lass uns reden. Da wir uns hauptsächlich auf längerfristige Transformationsreisen konzentrieren, ist es hilfreich, wenn du das unten verlinkte Formular ausfüllst und uns ein wenig über eure Organisation und die Art der Reise erzählst, die ihr antreten möchtet. Wir melden uns dann bei dir und schauen gemeinsam, was die sinnvollsten nächsten Schritte sind.
Wir freuen uns darauf, mit dir ins Gespräch zu kommen und uns gemeinsam auf eine spannende Reise zu begeben!
