Autonomie in der Zusammenarbeit

5 Prinzipien des next:land:
Autonomie in der Zusammenarbeit

Organisationen im next:land nutzen die Einzigartigkeit und Diversität ihrer Talente und Potenziale. Statt Abhängigkeiten über personenbezogene Machtstrukturen zu erzeugen, interagieren hier Menschen als jeweils unabhängige AkteurInnen auf Augenhöhe und arbeiten in einem hohen Maß an Eigenständigkeit und Eigenverantwortung zusammen. Eine klare Verteilung von Rollen und Entscheidungsbefugnissen ermöglicht mehr Ownership und Unternehmergeist, während ein Beitrag zu einem größeren Ganzen geleistet wird.

Warum Autonomie in der Zusammenarbeit? Das System ‚VorgesetzteR/UntergebeneR‘ ist in der traditionellen Managementhierarchie tief verwurzelt. Dies führt zu einer Täter-Opfer-Dynamik sowie persönlichen Abhängigkeiten, die nicht selten ein Gefühl von Willkür und Machtlosigkeit verursachen. Next:Organisationen sind als Netzwerke unabhängiger AkteurInnen konzipiert, die mit Peers zusammenarbeiten, um einem gemeinsamen Purpose zu dienen. So entstehen eher laterale Beziehungen, hierarchische Beziehungen sind weniger relevant.

Organisationen im next:land wissen die Einzigartigkeit eines jeden Menschen und seine/ihre diversen Talente und Potentiale erfolgreich zu nutzen. Statt Abhängigkeiten über personenbezogene Machtstrukturen zu erzeugen, interagieren Menschen als unabhängige AkteurInnen mit anderen ebenso unabhängigen AkteurInnen auf Augenhöhe und arbeiten mit hoher Eigenständigkeit und Eigenverantwortung zusammen. Eine klare Verteilung von Rollen und Befugnissen ermöglicht Eigenverantwortlichkeit und Unternehmergeist, während man an einem größeren Ganzen teilhat.

In Strukturen, die auf Peer-Beziehungen basieren, entfaltet sich Führung als temporäre, laterale Einflussnahme. Gefolgt wird auf Basis von Expertise (Meritokratie) und/oder verteilten Befugnissen (vgl. Holacracy). Im Gegensatz zu konventionellen Machthierarchien ist dieses Modell reziprok, d.h. es gibt keine Über-/Unterordnung von Individuen, da eine handelnde Person eine andere in mancher Hinsicht führt und in anderer Hinsicht von ihr geführt wird. Führerschaft wird somit zu einem dynamischen Prozess und ist keine Manifestation eines höheren oder tieferen Ranges.

Natürlich führt dies zu Konflikten über Prioritäten und widersprüchliche Präferenzen. Die Peers müssen sich mit diesen Konflikten auseinandersetzen und sie bewältigen. Die Machthierarchie, die in konventionellen Strukturen als Konfliktvermeidungsmaschine fungiert – bei Eskalation eines Konflikts entbindet der/die Vorgesetzte die MitarbeiterInnen davon, den Konflikt untereinander selbst lösen zu müssen –, ist nicht mehr gegeben. Daher ist das Prinzip der Autonomie in Kollaboration hinsichtlich der Lösung von Problemen und der erforderlichen Verhandlungskompetenzen für alle Beteiligten deutlich anspruchsvoller.

Die 5 Prinzipien des next:land und ihre Ausprägungen (c) dwarfs and Giants

Wie dieses Prinzip in der Praxis aussieht

... die Dichotomie der Autonomie in Kollaboration:

Im Unterschied zu den anderen Prinzipien ist es kaum möglich, verschiedene „Niveaus von Autonomie in Kollaboration“ zu bestimmen. Es sind eher entweder autonome oder abhängige AkteurInnen auszumachen. 

Praktiken, die auf autonomen AkteurInnen aufbauen: Laterale Führung (Meritokratie), Soziokratie oder Holacracy.

Laterale Führung  auf Basis von Expertise (nicht Macht) wurde in und für Projektorganisationen erarbeitet. Es ist ein fest etabliertes Prinzip, das jedoch nur mühevoll innerhalb konventioneller Managementhierarchien zur Geltung kommt. Im Zweifelsfall sticht die Machthierarchie immer die im System eingebaute Meritokratie (vgl. ähnliche Schwierigkeiten bei der Einführung von ExpertInnenkarrieren).

Ob die Ausübung der lateralen Führung akzeptiert wird (z.B. die Annahme einer Aufgabe) basiert auf dem Vertrauen in die professionelle Kompetenz eines Peers – in Bezug auf einen bestimmten Aufgabenbereich – sowie auf die Sinnhaftigkeit der jeweiligen Aufgabe oder des Projekts. Um Sinngehalt zu vermitteln und Commitment bei AkteurInnen zu erreichen, ist Dialog eine Grundvoraussetzung. Und er ist alternativlos, da die Macht zum Erteilen von Befehlen im System nicht mehr vorgesehen ist. Natürlich hat die Etablierung (temporärer) Gefolgschaft Mehrarbeit zur Folge. Gleichzeitig erhöhen sich die Chancen für eine nachhaltige Umsetzung.

Wichtige Eigenschaften lateraler Führung:

  • Ziele werden gemeinsam definiert und ihre Einhaltung gemeinsam dynamisch (je nach Anpassungsnotwendigkeit)  und in Selbstorganisation überwacht
  • Die Einhaltung einer Balance zwischen den diversen Stakeholder-Interessen wird in regelmäßigen Dialogen zwischen allen Parteien ermöglicht
  • Die Zusammenarbeit erfordert wechselseitiges Vertrauen, das seinerseits durch erfolgreiche Zusammenarbeit etabliert wird
  • Regelmäßiges Feedback ist notwendig, um Konflikte zu lösen und Fokus und Zusammenarbeit zu erhalten

Herausforderungen: Autonome Zusammenarbeit setzt einen gemeinsamen Bezugspunkt (vgl. Purpose) sowie gemeinsam vereinbarte Regeln voraus, die für jedes Netzwerkmitglied bindend sind. Das Netzwerk ist als Kollektiv selbst für die Weiterentwicklung der Regeln verantwortlich. Kein/e MachthaberIn besitzt die Befugnis, eine Regel zu verändern, ohne die festgelegten Schritte zu befolgen. Dies verlangt effiziente und klare Entscheidungsfindungsprozesse. 

Dysfunktionale Strukturen und Abläufe  (z.B. Prozesse, Policies, Regeln, Managementpraktiken) hindern das Zustandekommen von Zusammenarbeit oder machen diese sogar unmöglich, weil sie den Prinzipien der verteilten Befugnisse zuwiderlaufen können. Wenn jederzeit mit einer Intervention von oben gerechnet werden muss, werden sich Kollaboration und Konfliktbearbeitung nur sehr bedingt etablieren. Herkömmliche Prozesse und Standards, wie Leistungsbeurteilungen, Vergütungsmanagement, Promotionskriterien, Allokation von Ressourcen usw., können eine Kultur der Zusammenarbeit unterminieren, indem sie Konkurrenzsituationen und künstliche Ressourcenknappheit schaffen. 

Zum Beispiel: Man könnte sich die unterschiedlichen Einflusshierarchien von Morning Star anschauen und nicht die Positionen oder das Teamnetzwerk von Spotify oder die Netzwerke von Gore oder Valve, die immer noch Vorgesetztenverhältnisse aufweisen, oder Soziokratie oder Holacracy als kompletter Ersatz für Managementhierarchien.
 

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