Die Arbeit

Ein besseres Arbeiten ist möglich. 
Was heißt das konkret?

Auch wenn einen unser Name eher an Märchen denken lässt – an Zwerge, die durch die Berge wandern und dabei auf versteckte Riesen im Wald treffen – wir stehen auf Konkretes. Hier gibt’s also beides. Wir erzählen dir eine Geschichte, wollen dir aber damit ein Gefühl dafür geben, wie unsere Arbeit mit einer Organisation ganz konkret dazu beiträgt, diese kreativer, freudiger und effektiver zu gestalten.

Kapitel 1: Die Karte zeichnen 

Wenn wir zusammenarbeiten würden, könnte es ungefähr so ablaufen: Wir führen unser erstes Gespräch. Du erzählst uns von deinen Hoffnungen und Träumen, deinen Ängsten und Sorgen und welche Teile deiner Organisation am dringendsten verändert werden müssten.

Dann graben wir gemeinsam tiefer: Was ist der “case for action”? Warum diese Transformation und warum gerade jetzt? Was findet ihr am jetzigen Zustand gut, was möchtet ihr davon behalten oder stärken? Welcher New Work-Ansatz klingt interessant – und welcher klingt so, als würde er in eurer Organisation niemals funktionieren?

Gemeinsam schauen wir auf die next:land Karte, unser Versuch, euch einen Überblick über die verschiedenen New-Work-Ansätze zu geben, die da so durch die Gegend schwirren. Im Gespräch bekommen wir dann ein klareres Bild davon, welche Ansätze für eure Organisation interessant wären und welche vielleicht erst später, wenn überhaupt, in Frage kämen. Geht es darum, eure agilen Arbeitsmethoden in Richtung vollständiger Business Agility weiter zu entwickeln? Oder fangen wir lieber damit an, den Purpose eurer Organisation herauszuschälen, um dann zu schauen, was dieser für eure Strategie und euren Leadership-Ansatz heißt? Oder wollt ihr doch lieber direkt mit Holacracy oder soulOS in die Selbstorganisation starten?

Was ist auf der next:land Karte?

Es kann ganz schön überfordernd sein, zu versuchen, die „richtige“ New Work-Methode zu finden. Deshalb haben wir für einen besseren Überblick 2016 die next:land map entwickelt. Diese Karte wurde anschließend im Harvard Business Manager unter dem Titel "Auf zu neuen Ufern" (HBM 01/2016) veröffentlicht. Sie wird heute noch von verschiedensten Organisationen verwendet, um sich Orientierung im New-Work-Dschungel zu verschaffen.

Es gibt viele unterschiedliche Orte im next:land, die alle ihre eigene Sprache und Subkultur haben: Von der Agility-Hochebene über den Purpose-Fluss zur Holacra-City. Diese Vielfalt kann anfangs überwältigend sein. Was jedoch alle diese verschiedenen Ansätze vereint – zumindest nach unseren Recherchen – sind 5 Grundprinzipien. Die Organisationen im next:land …

  • werden von einem höheren Purpose geleitet
  • verteilen ihre internen Entscheidungsbefugnisse dorthin, wo die Kompetenzen sind (statt Engpässe an der Spitze der Hierarchie zu erzeugen)
  • passen sich kontinuierlich durch evolutionäres Lernen an;
  • haben eine transparente Weitergabe von Informationen;
  • und stärken die Eigenverantwortung aller Organisationsmitglieder in Richtung einer balancierten “Autonomie in Zusammenarbeit”.

Alle next:land-Ansätze entwickeln und entfalten mindestens einen, wenn nicht mehrere, der fünf Prinzipien. Einige haben blinde Flecken in manchen Regionen, sodass man sie am besten mit ergänzenden Ansätzen kombiniert. Aber Vorsicht: Einige Ansätze mögen in eurer Organisation undurchführbar erscheinen; aber nicht weil sie tatsächlich schlecht sind, sondern weil sie direkt den blinden Fleck eurer Organisation treffen.

Die 5 Prinzipien

5 Prinzipien - Verteilte Autorität (DE)

Die Arbeit

5 Prinzipien des next:land:
Verteilte Autorität

Organisationen im next:land sind im Hinblick auf rasche Antwortfähigkeit konzipiert, um komplexe unternehmerische Herausforderungen bei sich ständig ändernden äußeren Rahmenbedingungen zu meistern. Die Prozesse der Entscheidungsfindung sind so gestaltet, dass unterschiedliche Perspektiven integriert werden und Autorität dorthin verteilt wird, wo das beste Know-how für kompetente Entscheidungen zur Verfügung steht.

Warum verteilte Autorität? Erdrückende Komplexitäten sind für Organisationen eine enorme Herausforderung, da für jede Entscheidung relevante Informationen erfasst, gefiltert und verarbeitet werden müssen. Ist man auf einige wenige EntscheidungsträgerInnen an der Spitze des Unternehmens angewiesen, führt dies zu Entscheidungsengpässen, längeren Entscheidungsfindungsprozessen und einem erhöhten Risiko, wichtige Signale zu verpassen. 

Organisationen im next:land sind im Hinblick auf Reaktionsfähigkeit konzipiert, um vielschichtige unternehmerische Herausforderungen unter sich ständig ändernden äußeren Bedingungen zu meistern. Daher wird die Entscheidungskompetenz an den Rand verlegt – dorthin, wo die Entscheidungen getroffen werden müssen. Die Abläufe basieren auf der Annahme „subjektiver Realitäten“ und konzentrieren sich daher nicht auf richtige oder falsche Entscheidungen. Sie sind so konzipiert, dass sie unterschiedliche Perspektiven integrieren und Machtkompetenzen dorthin verteilen, wo das beste Know-how und die fähigsten EntscheidungsträgerInnen anzutreffen sind.

Eine wichtige Unterscheidung ist die zwischen delegierter und verteilter Autorität. Während sich bei der Delegierung die delegierende Person jederzeit ein Vetorecht über eine Entscheidung vorbehält (ich leihe jemandem mein Auto; du kannst es benutzen, solange ich es erlaube), bedeutet verteilte Befugnis, dass kein/e Machthabende/r die Autorität des/r Entscheidungsträgers/in überstimmen kann (das Fahrzeug gehört nun dir).

Die 5 Prinzipien des next:land und ihre Ausprägungen (c) dwarfs and Giants

Wie dieses Prinzip in der Praxis aussieht

... verschiedene Ebenen dezentralisierter Befugnisse:

Ebene 1: Ausgewählte dezentralisierte Autoritäten

Ausgewählte Entscheidungsbefugnisse sind dezentral organisiert, wie z. B. Zuweisung von Führungsrollen, Entwicklung von Kompetenz, Personalbeschaffung, Investitionen innerhalb der Linien- oder Projektorganisation. Diese Ansätze entwickeln sich typischerweise von einer hierarchischen Push-Logik zu einer vertrauensbasierten Selbstorganisation in Bezug auf einzelne, ausgewählte Aspekte, die häufig themen- oder projektbezogen sind. Häufig findet sich dieser Modus dann in kleineren Teams oder Projekten in Form von Pilot-Versuchen.

Konkrete Methoden und Beispiele umfassen:

  • Wahl von LeiterInnen durch Angestellte (ein/e Anführer/in ist der/diejenige, dem/der Menschen folgen – z. B. Gore, Haufe-Umantis)
  • Zum Teil isolierte Zellen, die mit Hierarchie koexistieren; häufig wird ihnen eine eigene Logik gewährt (z. B. Innovationsprojekte, Pilotprojekte, Prototypen, die Dinge anders angehen und die Befugnis haben, alle projektrelevanten Entscheidungen innerhalb gewisser Leitlinien zu fällen – z. B. die Entwicklung von i3/8 von BMW)
  • Starke, einfache Leitlinien für Ausgaben, die für alle Angestellten gelten (z. B. „im besten Interesse von Netflix handeln“ als Richtlinien für Spesen, Entertainment, Geschenke & Reisen)
  • Marktorientiert handeln und um Unterstützung werben (internationales Crowdfunding) für Ideen – anstatt Gremien mit TopmanagerInnen, die festlegen, was durch andere weiterverfolgt werden soll
  • Autonome Urlaubsplanung und Vertretungsregelung im Team
  • Leistungsbewertung ausschließlich durch Peers und nicht hierarchisch

Ebene 2: Autonome Teams in Hierarchie

Gute Praktiken: Anwendung von bewährten Regeln, die eine Bewegung in Richtung Selbstorganisation und autonome Teams unterstützen, wie z. B. Scrum. Häufig leicht umzusetzen und mit schnellem Erfolg in kleinen Teams; dieser Ansatz unterstützt Pilotprojekte und kleine Schritte, die vor Ort eingerichtet werden können, ohne dass man auf eine globale Entscheidung für die ganze Organisation warten muss. Hohe Effektivität und gute Resultate bei diesen Pilotprojekten erhöhen häufig den Druck auf das ganze System, und Ideen/Praktiken breiten sich aus.

Die Herausforderung liegt vorwiegend in der Tatsache, dass die Kontexte, in die diese autonomen Teams eingebettet sind, üblicherweise mit anderen Einstellungen und Denkweisen arbeiten (wie Führungsstrukturen, Managementsysteme, Kompensation und zielorientiertes Management). Dies führt häufig zu Spannungen zwischen den autonomen Teams und dem Rest der Organisation.

Konkrete Praktiken und Beispiele:

  • Scrum: definiert Rollen und Verantwortlichkeiten (Product Owner, Scrum Master, EntwicklerInnen), Autonomie und Selbstorganisation als Handlungsmaxime innerhalb des Teams, Entscheidungsprozesse (Teams entscheiden über Commitment durch Ziehen von Backlog Items, Engagement für weitere Schritte) basieren auf Teamentscheidungen (Google, Apple, SAP ... praktisch jedes moderne Softwareunternehmen)
  • Scrum of Scrums (Synchronisation paralleler Scrum-Teams für größere Entwicklungsprojekte)
  • Teilautonome Produktionsteams (z. B. Toyota)

Ebene 3: Agile Prinzipien gestaffelt

Gute Praktiken: Agile Prinzipien überschreiten Teams und Team-of-Team-Levels und sind auf die Beschaffenheit der Organisation anwendbar.

Herausforderungen: Nimmt man die Prinzipien agiler Teams (Selbstorganisation, Autonomie) ernst, dann führt dies zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Konfrontation mit der Managementhierarchie.

Die größte Herausforderung liegt darin, dass der Kontext nach wie vor von der Machthierarchie durchdrungen ist. Diese Grenzlinie anzugehen und zu überwinden (meist über den Product Owner oder Scrum Master) ist ein entscheidendes Thema.

Konkrete Methoden umfassen:

Die Unterscheidung zwischen meist autonomen Einheiten (Produktpaletten, regionale Segmente), die einen zusammengehörenden Aufbau haben, sowie eine geringe Abhängigkeit von anderen Einheiten. Die Abgrenzungen und Rahmenbedingungen werden idealerweise über qualitative Leitlinien, wie Purpose/Vision und quantitative Erwartungen (Metriken) genau angegeben. Den Weg zu finden, diese Ziele zu erreichen, obliegt einzig dem autonomen Team. Formate für Know-how und den Austausch der besten Vorgehensweise (z. B. Gilden, Expertengruppen, CoE - Center of Expertise) werden benötigt, um Koordinierung zu fördern und das Lernen über die Grenzen der autonomen Zellen hinaus zu ermutigen. Scaled Agile ist eine konkrete Methode; Beispiele von Unternehmen sind u. a. Spotify, Valve oder Gore.

Ebene 4: Managementhierarchie

Gute Praktiken: Von Menschen- und Machthierarchien zu einer Purpose-Hierarchie und konsensbasierten Entscheidungen (die getroffen werden, sobald kein Hindernis ihnen den Weg versperrt). Zellen oder Kreise (kleine Einheiten) werden zu einer Supereinheit mit doppelter Verlinkung verbunden, um verschiedene Kanäle von unten nach oben und von oben nach unten zu garantieren. Das Leben der Führungskraft „im Sandwich“ wird aufgelöst und die Abhängigkeit von einzelnen Vorgesetzten eliminiert.

Praktiken und Beispiele umfassen:

  • Soziokratie (GEA – Waldviertler Schuhmanufaktur, DarkHorse ...) – konsensbasierte Entscheidungen, doppelte Verlinkung der Kreise, aber Herausforderungen sind immer noch an individuelle MachthaberInnen gebunden, sodass soziale Beziehungen den Entscheidungsfindungsprozess beeinflussen können (keine komplette Differenzierung zwischen Rolle/Funktion und Person)
  • Holacracy (Arca, Zappos, T-Systems, InfoWAN, Keba, Springest, dwarfs and Giants ...) – der bislang radikalste Ansatz, Autoritäten über klare Regeln zu verteilen, die eine Unterscheidung zwischen Personen und Rollen treffen. Befugnisse liegen nur beim Arbeitsvorgang und den Rollen und können jederzeit und von jeder/m, die/der eine Spannung in der Organisation verspürt, mittels des integrativen Entscheidungsfindungsprozesses geändert werden. Alle Mitglieder der Organisation sind an Verfassungsregeln gebunden; niemand steht mehr über dem Gesetz.

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5 Prinzipien - Purpose (DE)

Die Arbeit

5 Prinzipien des next:land:
Von einem Purpose geleitet

Während Organisationen jahrhundertelang darauf fokussiert haben, den Shareholder-Value zu maximieren, glauben wir daran, dass im next:land Organisationen einem Purpose dienen. Dieser wird zu einem zentralen Baustein bei sich ständig verändernden äußeren Bedingungen, die nur noch wenig Orientierung und Stabilität bieten. Wir beobachten Organisationen dabei, wie sie mit Komplexität kämpfen und daran scheitern, in VUCA-Kontexten Entscheidungen zu treffen. Daher müssen Orientierung und Leitlinien zur Entscheidungsfindung anderswo herkommen als von außen. 

Warum Purpose? Während Organisationen jahrhundertelang darauf fokussiert haben, den Shareholder-Value zu maximieren, glauben wir daran, dass im next:land Organisationen einem Purpose dienen. Dieser wird zu einem zentralen Baustein bei sich ständig verändernden äußeren Bedingungen, die nur noch wenig Orientierung und Stabilität bieten. Wir beobachten Organisationen dabei, wie sie mit Komplexität kämpfen und daran scheitern, in VUCA-Kontexten Entscheidungen zu treffen. Daher müssen Orientierung und Leitlinien zur Entscheidungsfindung anderswo herkommen als von außen.

Organisationen müssen nach innen schauen und sich ihrer DNA bewusstwerden. Was will unsere Organisation in die Welt bringen? Was ist unser Geschenk an die Gesellschaft? Die Klarheit des Purpose schafft gemeinsame Sinngebung und lädt Menschen – Angestellte, KundInnen, wie auch InvestorInnen – dazu ein, sich mit diesem Sinn zu identifizieren, sich die Frage zu stellen: „Lohnt es sich für mich, etwas zu diesem Sinn beizutragen?“ Sich nach Purpose zu organisieren, ist ein Schritt von push zu pull, so, als würde man einen Magnet unter einen Tisch halten, um darauf liegende Eisenspäne auf ein gemeinsames Kraftfeld auszurichten. Bei der Orientierung am Purpose werden Erfolg und Shareholder-Value zu Nebenprodukten. Und da sich Kontexte laufend verändern, kann und wird sich auch der Purpose im Laufe der Genese von Organisationen weiterentwickeln.

Im Kern betrachtet, gibt es (gemäß Niklas Luhmanns Systemtheorie) zwei unterschiedliche Herangehensweisen für Organisationen, um das Verhalten seiner Mitglieder zu beeinflussen oder sogar zu verordnen (um eine bestimmte Verhaltensweise wahrscheinlicher zu machen als eine andere).

  • Die erste Herangehensweise versucht mittels Konditionalprogrammen, Reize mit bestimmten Reaktionen zu verknüpfen – wenn X geschieht, dann mache Y. Das sind klassische Lösungsansätze für bürokratische Organisationen, die für stabile Kontexte gebaut sind und daher das Vorgeben und Vorhersagen von sich wiederholenden Regeln erlauben.
  • Die Zweite entwickelt Purpose-Programme: Hier überlässt es die Organisation den Individuen, Entscheidungen im Sinne des Purpose zu treffen. Diese Herangehensweise eignet sich besonders für Umgebungen, die zu komplex oder zu turbulent sind, um mit vorgefertigten Regeln das Auslangen zu finden.

Aus unserer Erfahrung ist die heutige Welt für die meisten Organisationen zu turbulent, um mit festgelegten und wiederholbaren „Wenn-Dann-Regeln“ tatsächlich wirksam zu werden.

Worum geht es beim Purpose?

Der Purpose ist das Endziel, das eine Organisation anstrebt; es ist der wesentliche Seinszweck einer Organisation – ein „höheres Ziel“, das wie der Nordstern langfristig Orientierung stiftet, wohlwissend, dass ein „Ankommen am Ziel“ nicht das Ziel ist. Der Purpose darf nicht mit konkreten Zielen oder Geschäftsstrategien, die sich laufend ändern, verwechselt werden. Während man ein Ziel erreichen und eine Strategie realisieren kann, kann man den Purpose nicht „erfüllen“; er dient als Leitstern am Horizont: Immer angestrebt, aber nie erreichbar. Er ist der Antrieb, dem jeder Schritt zugrunde liegt – bewusst oder unbewusst. Der Purpose ist der Auslöser, die Reise anzutreten.

Und Purpose ist immer da – explizit oder implizit – wie ein Stern am Himmel, den wir bei Tageslicht nicht sehen können. Häufig jedoch wird die Klarheit des Purpose durch andere Dinge verwässert. Den Purpose einer Organisation zu finden, ist oft mehr ein Prozess des sich Bewusstwerdens, bei dem im Rückblick fundamentale Zusammenhänge deutlich werden und sich miteinander verbinden.

Die Suche nach dem Purpose führt in die Vergangenheit, über das Wahrnehmen, wie er sich in der Gegenwart manifestiert, hin zum Begreifen in welch unbekannte Zukunft er leitet.

Was Purpose NICHT ist:

  • ein Marketingslogan, der KundInnen anziehen soll
  • ein strategischer Leitfaden für die Zukunft
  • etwas, das von wenigen im Kopf entwickelt wurde, z. B. vom Topmanagement entwickelt
  • was man tut oder wo man in der Zukunft sein möchte
  • auf Profit abzielend zur Maximierung von Shareholder-Value
  • CEO-abhängig und sich mit jedem/r neuen CEO mitverändernd

Was Purpose ist (Qualitäten):

  • In direktem Bezug zu eigenen Produkten/Dienstleistungen und was diese in der Welt beitragen/leisten/verändern
  • die DNA des Unternehmens, die in allem und immer zum Ausdruck kommt – explizit oder implizit
  • hat das Potenzial, alles zu beeinflussen, was eine Organisation tut oder nicht tut

Was ist der genaue Unterschied zwischen Mission und Purpose?

Die meisten Organisationen verstehen die Mission als Weg, um alle Menschen auf denselben Fokus auszurichten. Die Mission beschreibt, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen derzeit tätig ist und welche Geschäftsfelder es in Zukunft erschließen möchte. Der gemeinsame Purpose geht jedoch über die Mission hinaus, und fungiert als verbindendes und verbindliches Prinzip für alles, was eine Organisation tut. Eine Mission unterstützt das Unternehmen, etwas zu erreichen; der Purpose drückt aus, warum es eine Organisation überhaupt gibt.

Die 5 Prinzipien des next:land und ihre Ausprägungen (c) dwarfs and Giants

Wie dieses Prinzip in der Praxis aussieht

... verschiedene Ausprägungen von Organisationen, die sich an einem Purpose ausrichten:

Ebene 1: Zwischen Purpose, Mission und Vision wird nicht wirklich differenziert. 

Das Unternehmen widmet sich dem „Warum“; die Geschichte, die erzählt werden soll, ist, dass es „nicht nur darum geht, Geld zu verdienen“. Das Verständnis von Purpose ist vorwiegend marketing-orientiert und weitgehend undifferenziert von innerer und äußerer Auswirkung. Der Purpose wird vom USP geleitet und der Frage nach Unterscheidungsmerkmalen zu anderen Unternehmen („Was macht uns besonders?“ eher als „Warum gibt es uns und was wollen wir in die Welt bringen?“). Er wird häufig als ein „Muss“ in gutem Management gesehen verstanden und spiegelt sich in breitangelegten Missions-, Visions- und Werteinitiativen.

Ebene 2: Purpose als grundsätzliche Orientierung, aber nicht entscheidungsmaßgebend 

Es gibt eine bewusste Differenzierung von einem WARUM (Seinszweck), einem WAS (Vision, Strategien) und einem WIE (strategische Initiativen und Stoßrichtungen), die bei der Orientierung helfen. Im Geschäftsalltag jedoch wird der Purpose häufig nicht als wichtigster Bezugspunkt für Entscheidungsfindungsprozesse genutzt. Dennoch ist er die Basis, von der die Organisation ihre strategische Ausrichtung ableitet. 

Ebene 3: Purpose in Aktion – “Management durch Purpose”

Der Purpose ist vollkommen explizit, geteilt und entfaltet seine Wirkung in alltäglichen Geschäftsentscheidungen, wenngleich auch Purpose sich kontinuierlich weiterentwickelt. In Entscheidungprozessen dient er als Ankerpunkt für die Frage, „ob das Tun dem Purpose dienlich ist oder nicht“. Eine Purpose-Hierarchie ersetzt die Macht-Hierarchie einer Organisation. Sogar vermeintlich schwierige Entscheidungen sind vom Purpose geleitet einfach zu treffen, weil es einen „richtungsweisenden Norden“ gibt, der klar zeigt, was dem Purpose dient und was nicht. Von organisationalem Purpose leitet sich auch ein klares und gemeinsames Verständnis für einen Team- oder Bereichs-Purpose ab, der für gemeinsame Ausrichtung und Zusammenhalt steht. Diese Form von Energie ist inspirierend und richtungsweisend und ermöglicht jedem Organisationsmitglied, den „Fit“ von eigenem und organisationalem Purpose zu überprüfen.  
 

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5 Prinzipien - Autonomie in der Zusammenarbeit (DE)

Die Arbeit

5 Prinzipien des next:land:
Autonomie in der Zusammenarbeit

Organisationen im next:land nutzen die Einzigartigkeit und Diversität ihrer Talente und Potenziale. Statt Abhängigkeiten über personenbezogene Machtstrukturen zu erzeugen, interagieren hier Menschen als jeweils unabhängige AkteurInnen auf Augenhöhe und arbeiten in einem hohen Maß an Eigenständigkeit und Eigenverantwortung zusammen. Eine klare Verteilung von Rollen und Entscheidungsbefugnissen ermöglicht mehr Ownership und Unternehmergeist, während ein Beitrag zu einem größeren Ganzen geleistet wird.

Warum Autonomie in der Zusammenarbeit? Das System ‚VorgesetzteR/UntergebeneR‘ ist in der traditionellen Managementhierarchie tief verwurzelt. Dies führt zu einer Täter-Opfer-Dynamik sowie persönlichen Abhängigkeiten, die nicht selten ein Gefühl von Willkür und Machtlosigkeit verursachen. Next:Organisationen sind als Netzwerke unabhängiger AkteurInnen konzipiert, die mit Peers zusammenarbeiten, um einem gemeinsamen Purpose zu dienen. So entstehen eher laterale Beziehungen, hierarchische Beziehungen sind weniger relevant.

Organisationen im next:land wissen die Einzigartigkeit eines jeden Menschen und seine/ihre diversen Talente und Potentiale erfolgreich zu nutzen. Statt Abhängigkeiten über personenbezogene Machtstrukturen zu erzeugen, interagieren Menschen als unabhängige AkteurInnen mit anderen ebenso unabhängigen AkteurInnen auf Augenhöhe und arbeiten mit hoher Eigenständigkeit und Eigenverantwortung zusammen. Eine klare Verteilung von Rollen und Befugnissen ermöglicht Eigenverantwortlichkeit und Unternehmergeist, während man an einem größeren Ganzen teilhat.

In Strukturen, die auf Peer-Beziehungen basieren, entfaltet sich Führung als temporäre, laterale Einflussnahme. Gefolgt wird auf Basis von Expertise (Meritokratie) und/oder verteilten Befugnissen (vgl. Holacracy). Im Gegensatz zu konventionellen Machthierarchien ist dieses Modell reziprok, d.h. es gibt keine Über-/Unterordnung von Individuen, da eine handelnde Person eine andere in mancher Hinsicht führt und in anderer Hinsicht von ihr geführt wird. Führerschaft wird somit zu einem dynamischen Prozess und ist keine Manifestation eines höheren oder tieferen Ranges.

Natürlich führt dies zu Konflikten über Prioritäten und widersprüchliche Präferenzen. Die Peers müssen sich mit diesen Konflikten auseinandersetzen und sie bewältigen. Die Machthierarchie, die in konventionellen Strukturen als Konfliktvermeidungsmaschine fungiert – bei Eskalation eines Konflikts entbindet der/die Vorgesetzte die MitarbeiterInnen davon, den Konflikt untereinander selbst lösen zu müssen –, ist nicht mehr gegeben. Daher ist das Prinzip der Autonomie in Kollaboration hinsichtlich der Lösung von Problemen und der erforderlichen Verhandlungskompetenzen für alle Beteiligten deutlich anspruchsvoller.

Die 5 Prinzipien des next:land und ihre Ausprägungen (c) dwarfs and Giants

Wie dieses Prinzip in der Praxis aussieht

... die Dichotomie der Autonomie in Kollaboration:

Im Unterschied zu den anderen Prinzipien ist es kaum möglich, verschiedene „Niveaus von Autonomie in Kollaboration“ zu bestimmen. Es sind eher entweder autonome oder abhängige AkteurInnen auszumachen. 

Praktiken, die auf autonomen AkteurInnen aufbauen: Laterale Führung (Meritokratie), Soziokratie oder Holacracy.

Laterale Führung  auf Basis von Expertise (nicht Macht) wurde in und für Projektorganisationen erarbeitet. Es ist ein fest etabliertes Prinzip, das jedoch nur mühevoll innerhalb konventioneller Managementhierarchien zur Geltung kommt. Im Zweifelsfall sticht die Machthierarchie immer die im System eingebaute Meritokratie (vgl. ähnliche Schwierigkeiten bei der Einführung von ExpertInnenkarrieren).

Ob die Ausübung der lateralen Führung akzeptiert wird (z.B. die Annahme einer Aufgabe) basiert auf dem Vertrauen in die professionelle Kompetenz eines Peers – in Bezug auf einen bestimmten Aufgabenbereich – sowie auf die Sinnhaftigkeit der jeweiligen Aufgabe oder des Projekts. Um Sinngehalt zu vermitteln und Commitment bei AkteurInnen zu erreichen, ist Dialog eine Grundvoraussetzung. Und er ist alternativlos, da die Macht zum Erteilen von Befehlen im System nicht mehr vorgesehen ist. Natürlich hat die Etablierung (temporärer) Gefolgschaft Mehrarbeit zur Folge. Gleichzeitig erhöhen sich die Chancen für eine nachhaltige Umsetzung.

Wichtige Eigenschaften lateraler Führung:

  • Ziele werden gemeinsam definiert und ihre Einhaltung gemeinsam dynamisch (je nach Anpassungsnotwendigkeit)  und in Selbstorganisation überwacht
  • Die Einhaltung einer Balance zwischen den diversen Stakeholder-Interessen wird in regelmäßigen Dialogen zwischen allen Parteien ermöglicht
  • Die Zusammenarbeit erfordert wechselseitiges Vertrauen, das seinerseits durch erfolgreiche Zusammenarbeit etabliert wird
  • Regelmäßiges Feedback ist notwendig, um Konflikte zu lösen und Fokus und Zusammenarbeit zu erhalten

Herausforderungen: Autonome Zusammenarbeit setzt einen gemeinsamen Bezugspunkt (vgl. Purpose) sowie gemeinsam vereinbarte Regeln voraus, die für jedes Netzwerkmitglied bindend sind. Das Netzwerk ist als Kollektiv selbst für die Weiterentwicklung der Regeln verantwortlich. Kein/e MachthaberIn besitzt die Befugnis, eine Regel zu verändern, ohne die festgelegten Schritte zu befolgen. Dies verlangt effiziente und klare Entscheidungsfindungsprozesse. 

Dysfunktionale Strukturen und Abläufe  (z.B. Prozesse, Policies, Regeln, Managementpraktiken) hindern das Zustandekommen von Zusammenarbeit oder machen diese sogar unmöglich, weil sie den Prinzipien der verteilten Befugnisse zuwiderlaufen können. Wenn jederzeit mit einer Intervention von oben gerechnet werden muss, werden sich Kollaboration und Konfliktbearbeitung nur sehr bedingt etablieren. Herkömmliche Prozesse und Standards, wie Leistungsbeurteilungen, Vergütungsmanagement, Promotionskriterien, Allokation von Ressourcen usw., können eine Kultur der Zusammenarbeit unterminieren, indem sie Konkurrenzsituationen und künstliche Ressourcenknappheit schaffen. 

Zum Beispiel: Man könnte sich die unterschiedlichen Einflusshierarchien von Morning Star anschauen und nicht die Positionen oder das Teamnetzwerk von Spotify oder die Netzwerke von Gore oder Valve, die immer noch Vorgesetztenverhältnisse aufweisen, oder Soziokratie oder Holacracy als kompletter Ersatz für Managementhierarchien.
 

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5 Prinzipien - Evolutionäres Lernen (DE)

Die Arbeit

5 Prinzipien des next:land:
Evolutionäres Lernen

Organisationen im next:land sind so gestaltet, dass sie sich schnell „im Gehen“ anpassen. Ständig wahrzunehmen und zu erfassen, was es braucht, um schnell auf Umweltveränderungen reagieren zu können, ist in allen Strukturen und Prozessen verankert. Anstatt nach der einzig richtigen Antwort oder Lösung zu suchen, sind sie so gestaltet, dass sie die Lerngeschwindigkeit erhöhen – und Misserfolge sind ein notwendiger Teil des Spiels. 

Warum evolutionäres Lernen? Der sich beschleunigende Wandel in den Ansprüchen der KundInnen, die zur Verfügung stehenden Technologien sowie ein zunehmender Konkurrenzdruck machen es erforderlich, dass Organisationen ihre Abläufe und Zuständigkeiten kontinuierlich anpassen. Die Strukturen von Organisationen im next:land sind nicht auf Dauerhaftigkeit angelegt, sondern so konzipiert, dass sie sich anpassen, um Bestand zu haben. Schnelles Lernen ist Teil des Betriebssystems, sowohl in der Geisteshaltung als auch in der Praxis, auf organisatorischer wie auf individueller Ebene. Zu spüren, was notwendig ist, und schnell zu reagieren, ist in alle Strukturen und Abläufe eingebrannt. Anstatt die eine richtige Antwort oder Entscheidung anzustreben, sind sie darauf ausgerichtet, die Geschwindigkeit des Lernens zu erhöhen – und Misserfolge werden als Teil des Spiels angesehen.

Was bedeutet evolutionäres Lernen?

Lernen wird evolutionär, wenn Organisationen die Notwendigkeit akzeptieren, immer komplexer zu werden. Es ist nicht länger geboten, dass Führungskräfte „die Richtung vorgeben“, den Wechsel in Managementabläufen definieren oder den bei einer Mitarbeiterumfrage gesammelten Meinungen Priorität geben.

Im next:land wird jedes Mitglied einer Organisation zu einem Sensor für Lernanforderungen, und jede/r wird damit betraut, organisationale Entwicklung voranzutreiben. Unternehmensstrukturen unterstützen Lernprozesse, indem sie dafür sorgen, dass unterschiedliche Perspektiven integriert und in fairer und effektiver Weise einer Bearbeitung zugeführt werden.

Darüber hinaus wird jedes Mitglied damit betraut, auch für sich selbst Veränderungals Aufgabe ernst zu nehmen. Individuelles Lernen besteht nicht mehr aus vorgeschriebenen Karrierepfaden und Performance Coachings, sondern wird zu einer selbstverantwortlichen Reise, die von Interaktion zwischen Peers (wodurch sich die Chance zu allseitigem Lernen bietet) sowie offenen Lernräumen und Schulungsbudgets, die in eigenem Ermessen verwendet werden können, unterstützt wird.
 

Die 5 Prinzipien des next:land und ihre Ausprägungen (c) dwarfs and Giants

Wie dieses Prinzip in der Praxis aussieht

... verschiedene Ebenen evolutionären Lernens:

Ebene 1: Gelegentliche Lernelemente reflektieren und verbessern

  • Individuell: Programme zur Ausbildung von Führungskräften
  • Team/Organisation: Ex-Post-Evaluationen nach größeren Projekten – häufig aufgrund von Scheitern

Ebene 2: Strukturierte Formate

... die zwischen AKTION und REFLEKTION unterscheiden und verschiedene Intensitätsgrade haben und mit wechselnder Häufigkeit stattfinden.

a. Lernen erster Ordnung: Handeln und reflektieren über WIE konkret wir handeln: Lernen erfolgt meist durch Beobachtung einer Handlung sowie der Bewertung des Resultats

  • Individuell: Mentor- oder Buddy-System, Feedbackprozess
  • Team/Organisation: Problemlösungstechniken, Scrum-Retrospektiven, CoC - Center of Competence, Gilden 

b. Lernen zweiter Ordnung: Reflektieren über WARUM wir handeln, wie wir handeln (bezogen auf eher implizite Elemente des Autopilot-Modus und der Kulturmuster unterhalb der Oberfläche). „Was hat es mit meiner bzw. unserer Daseinsform als Organisation auf sich, die mich/uns auf eine bestimmte Art und Weise handeln lässt?“

  • Individuell: Coaching-Prozess, Psychotherapie usw.
  • Team/Organisation: Reflektionsteam, Kulturdiagnose, zum Teil als regelmäßige (hochfrequente) Umfrage zur MitarbeiterInnen-Motivation, kontinuierliches KundInnenfeedback

c. Lernen dritter Ordnung: Die Organisation hat Strukturen und Abläufe für die Arbeit IN bzw. AN der Organisation in schneller Abfolge definiert, und diese Strukturen unterliegen einer eigenen Weiterentwicklung

  • z.B. flexible Organisationsstrukturen (Rollen, Regeln), die jederzeit und durch jede/n verändert werden können, auf Basis von wahrgenommenen Spannungen (z.B. Holacracy)
  • Individuen übernehmen Verantwortung für ihr Lernen, sogar ganze Ökosysteme z.B. Branchen können eine strukturierte Art und Weise haben, Spannungen innerhalb der Organisation zu verarbeiten

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5 Prinzipien - Transparenz (DE)

Die Arbeit

5 Prinzipien des next:land:
Transparenz

Organisationen im next:land erzeugen transparente Umgebungen, sodass jede/r Einzelne darauf vertrauen kann, dass alle auf ein Ergebnis hinarbeiten, das tatsächlich für alle wichtig ist. Das ermöglicht es dem/r Einzelnen, bestmöglich zum Purpose der Organisation beizutragen. Organisationen im next:land erhöhen mittels Transparenz die Fließgeschwindigkeit von Informationen und schaffen eine Basis für Zusammenarbeit auf Augenhöhe, wo Wissen nicht mehr automatisch zu individueller Macht führt. Das Resultat ist ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen.

Warum Transparenz? Früher waren Informationen der Schlüssel zur Macht: schwierig zu erhalten und schwierig zu verbreiten. Im Industriezeitalter hüteten Organisationen ihre Informationen sorgfältig und wussten sie zu ihrem Vorteil zu nutzen. Heute haben wir Zugang zu so viel Informationen, dass es unmöglich geworden ist, vorherzusagen, welche Informationen eventuell nützlich werden oder wer diese Informationen gewinnbringend einsetzen wird. In einer Welt überreichlicher Informationen und Verlinkungen ist es für gewöhnlich eher von Nutzen, denjenigen Menschen zu vertrauen, die den Purpose der Organisation teilen und Informationen so verwenden, wie sie es für angebracht halten, als das potentielle Risiko einzugehen, dass offene Informationen kontraproduktiv verwendet werden.

Es gibt mehrere Aspekte in Bezug auf Transparenz im Geschäftskontext zu bedenken: Einerseits kennzeichnet sich dieser sowohl durch einen freien Zugang zu Informationen als auch durch Informationsfluss innerhalb einer Organisation. Andererseits steht er für persönliche Offenheit, Informationen zu teilen, um anderen zu helfen. Dies fördert das Lernen unter Peers und schafft einen gemeinsamen Zugriff auf Fachwissen innerhalb eines Teams, einer Abteilung oder sogar der gesamten Organisation. Alle relevanten Informationen zu besitzen und sie frei diskutieren zu können, ist unerlässlich für Menschen, die Entscheidungen zum Wohl der Organisation treffen müssen.

In Bezug auf Offenheit innerhalb eines Unternehmens ist es unumgänglich, diesen Wert in der Unternehmenskultur zu verankern. Es benötigt ein hohes Maß an Vertrauen zwischen KollegInnen und verlangt eine sichere Arbeitsumgebung, in der Scheitern ein Teil des kreativen Prozesses ist. Des Weiteren ist es eine Grundvoraussetzung, untereinander anderer Meinung zu sein und Spannungen an die Oberfläche bringen zu können, ohne die Arbeitsbeziehung zu gefährden. In einer solchen (psychologisch sicheren) Umgebung können Individuen völlig sie selbst sein, offen ihre Ideen und Bedenken diskutieren und der Organisation helfen, auf jede Herausforderung schnell und flexibel zu reagieren. Transparente Organisationen erwägen beide Seiten der Transparenzgleichung: freier Zugang zu Informationen und freier Informationsfluss sowie persönliche Offenheit, die eine Kultur des Vertrauens ermöglicht. 

Ein wesentlicher Kulturwandel liegt im Wechsel der Ansicht einer Information als Vorteil, die die Macht stabilisiert, hin zum Verständnis einer Information als etwas, was zu einem Vorteil für die Organisation führen kann, wenn man sie mit Menschen teilt, die einen anderen Blickwinkel oder andere Kompetenzen haben. 

Transparenz im next:land ist nicht nur innerhalb des Unternehmens wichtig, sondern auch für die Außenwelt. Möchte man intensive und ehrliche Beziehungen zu KundInnen pflegen, ist Transparenz das Schlüsselwort. Tesla, um nur ein Beispiel zu nennen, veröffentlichte 2014 alle Patente. Teslas Ziel heißt „nachhaltige Energie“; wenn andere Unternehmen ihre Technologie nutzen, unterstützen sie damit Teslas Purpose. Tesla glaubt, dass diese Offenheit auch für technologische Führerschaft essentiell ist: „Technologie Führerschaft definiert sich nicht über Patente, die sich, wie die Geschichte zeigt, nicht selten als nur geringer Schutz gegen einen entschlossenen KonkurrentInnen erwiesen haben, sondern eher über die Fähigkeit eines Unternehmens, die talentiertesten IngenieurInnen der Welt anzulocken und zu motivieren. Wir glauben, dass die Anwendung der Philosophie des offenen Zugangs zu allen unseren Patenten Teslas Position eher stärken als schwächen wird.“ (Vollständiger Artikel auf tesla.com)

Die 5 Prinzipien des next:land und ihre Ausprägungen (c) dwarfs and Giants

Wie dieses Prinzip in der Praxis aussieht

... verschiedene Ebenen der Transparenz:

Ebene 1: Einzelne Methoden, die die Transparenz zwischen Individuen/Teams/Abteilungen erhöhen

Gewünschte Wirkung: Dezentralisierte Entscheidungsfindung ermöglichen Bewertung durch Kollegen (peer review) und Komplexitätsreduktion, um Dinge schnell, zum richtigen Zeitpunkt für Betroffene zugänglich zu machen.

  • Town Hall Meetings (Kommunikationsveranstaltungen mit allen Organisationsmitgliedern), Rent-the-CEO
  • Raum kreieren, damit man als ganzheitlicher Mensch in Erscheinung treten kann, z. B. Clear-the-Air-Meetings
  • Unternehmensweite vergleichbare Standards, Kriterien & Metriken
  • Visualisierungen, um Arbeit und Fortschritt transparent zu machen, z. B. Kanban-Tafeln
  • Prozesse vereinfachen und Komplexitäten reduzieren, indem kontextspezifische Leitlinien anstatt normierter Verfahren eingeführt werden
  • Transparenz bzgl. Kriterien in Entscheidungsfindungsverfahren

Ebene 2: „Standardeinstellung: offen“ (Default to open) als internes Commitment (wertebasiert)

Gewünschte Wirkung: Interne Zusammenarbeit fördern, ander Unternehmen oder der Mitbewerb werden immer noch häufig als Konkurrenz gesehen

  • DDO (Deliberately Development Organization): alle Sitzungen werden aufgezeichnet und allen zugänglich gemacht
  • Jeder hat grundsätzlich Zugang zu allen internen Daten
  • Transparente Gehälter

Ebene 3: Arbeit im öffentlichen Raum

Gewünschte Wirkung: Nicht die Konkurrenz ist die Herausforderung, sondern die großen Aufgaben der Gesellschaft; im Streben nach dem Purpose ist Wettbewerb nicht relevant. Entwicklungen vorantreiben, indem man alles teilt, ist der Weg vorwärts. Google Drive öffentlich freischalten, voller öffentlicher –Zugang zu (fast) allen Dokumenten, transparente Geschäftsunterlagen (buffer, august ...).

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Kapitel 2: Die erste Expedition 

Nach den ersten Gesprächen, bei denen wir eure Situation und Interessen kennenlernen, beginnen wir in der Regel gemeinsam mit einer sechsmonatigen Erkundungsphase (plus/minus ein paar Monate). Ihr probiert verschiedene Methoden aus und besucht verschiedene Organisationen, die bereits einige Regionen des next:land bewohnen. Ihr bekommt ein besseres Gefühl dafür, wie das in der Praxis aussieht und sich anfühlt. Neue Wege zur Entscheidungsfindung; neue Herangehensweisen an Unternehmensstrategie, die sich auf den Purpose stützen; neue und effektivere Wege, um Teams ihre Probleme selbst lösen zu lassen – ohne dass sie die Hilfe eines heldenhaften Anführers brauchen, der sie motiviert und inspiriert. Radikal neue Herangehensweisen an heikle Themen wie Budgetentscheidungen, Leistungsbewertung oder Gehälter. Selbst wenn ihr nach dieser Expedition zu dem Schluss kommt, dass next:land nicht euer Ort ist, werdet ihr euer Repertoire als Führungskräfte erweitert haben und eine Unmenge von Anregungen für die eigene Praxis mitnehmen können.

„Act yourself into new ways of thinking rather than thinking yourself into new ways of acting.” (Erprobe neue Handlungsweisen im Tun statt dein Handeln nur durch anderes Denken zu verändern.) @ next:pedition, Barcelona, 2018 (c) Nina Capri

Reiseberichte

Als ersten Vorgeschmack auf diese Art von Lernreise kannst du dir die Transformationsberichte einiger unserer KundInnen durchlesen.

Client Stories

Client Story JAW - Jugend am Werk

Die Arbeit

Eine Methode alleine verändert noch keine Kulturmuster.

Chancengleichheit und Empowerment stehen im Zentrum der Arbeit von Jugend am Werk. Wie kann ein Sozialunternehmen auch innerhalb der Organisation eine tragfähige Vertrauenskultur etablieren? Ein Gespräch über Visionsarbeit, Musterbrüche und nötige Konfrontationen am Weg zu einem neuen Selbstverständnis.

Was sind die Kernanliegen eurer Arbeit?

Die Jugend am Werk Steiermark GmbH (kurz: JAW) zählt zu den führenden Anbietern sozialer Dienstleistungen in der Steiermark. Die Angebote richten sich an Kinder, Jugendliche und Erwachsene mit Unterstützungsbedarf in beruflichen, sozialen und persönlichen Lebensfragen. Als gemeinnütziges Unternehmen verfolgt die Organisation keine Gewinnabsichten:

Der Erfolg soll daran gemessen werden, wie zufrieden diejenigen sind, die unsere Angebote in Anspruch nehmen und inwieweit deren Lebensrealitäten im Sinne von Chancengleichheit verbessert werden.

Wir arbeiten mit Steuergeldern. Daher ist es unsere Verpflichtung, dass das Geld, das über unsere AuftraggeberInnen zu uns kommt, bestmöglich eingesetzt wird. Konkret heißt das: Die angebotenen Leistungen sollten möglichst passgenau sein und an die individuellen Bedürfnisse angepasst werden können – und unsere KundInnen werden mit Respekt behandelt und in ihrer Eigenverantwortung gestärkt und „empowered“, wo immer möglich. Das heißt aber auch, zu versuchen, die dafür nötigen Rahmenbedingungen bei den AuftraggeberInnen durchzusetzen. Und natürlich braucht es dafür auch optimale Arbeitsverhältnisse für unsere MitarbeiterInnen. 

Wir sind ein sozialer Dienstleister, der hart an der Weiterentwicklung der Dienstleistungen und der Organisation arbeitet: Die Organisation ist groß, aber schnell und flexibel. Unsere PartnerInnen können sich darauf verlassen, dass wir unser Bestes geben, um ein fairer Partner zu sein.

Walerich Berger, Geschäftsführer der Jugend am Werk Steiermark GmbH
  • Name: Walerich Berger
  • Rolle: Geschäftsführer der Jugend am Werk Steiermark GmbH (seit 2009)
  • Besonders wichtig ist mir: Das gemeinsame Ringen um Lösungen, Debatte, Zukunftsorientierung und nicht das Verharren im „Das geht nicht“ – und den Blick auf Lösungen richten: Wie können wir das, was wir haben, gut einsetzen?

Was war das Anliegen des Veränderungsprozesses – in einem Satz? 

Aus vielen einzelnen “Gallischen Dörfern”, also verschiedenen Standorten, eine gemeinsame Organisation formen. Hinschauen, wo Routinen laufen und bewusst entscheiden: Was davon wollen wir hinter uns lassen? Wo sind wir in Mustern verhaftet, die wir überwinden sollten?

Welche Rolle hat dwarfs and Giants in der Transformation eingenommen?

Die Hauptaufgabe war sicher, uns darauf aufmerksam zu machen, wo Musterbrüche notwendig waren. Das war nicht immer angenehm, aber immer sehr hilfreich. Wir wollen die Qualitäten von dwarfs and Giants, die wir schon in anderen Kontexten kennengelernt hatten, nutzen. dwarfs and Giants ist ein ernsthafter Partner, der gewillt ist, mit uns in Konfrontation zu treten, wo es notwendig ist, damit wir unsere Ziele erreichen. Darauf haben wir stark vertraut. 

Was waren die Phasen des bisherigen Transformationsreise?

Als wir angefangen haben, waren wir eine Ansammlung von Gallischen Dörfern mit enormer Misstrauenskultur. Entscheidend war hier, den Shift zur Vertrauenskultur zu schaffen. Wir haben zunächst an Zentralisierung und Ausrichtung gearbeitet. Unsere Devise war: Wir sind gemeinsam auf der Autobahn unterwegs. Es ist okay, schneller zu fahren oder langsam oder auch mal stehen zu bleiben, aber wir bewegen uns innerhalb der Leitplanken. 

In einer zweiten Phase haben wir dann angefangen zu dezentralisieren: Macht, Entscheidungsbefugnisse und Ressourcen verteilten wir konsequent an die einzelnen Standorte. In der Unternehmensleitung geben wir jetzt nur den groben Rahmen vor. Die einzige Regel ist: „Geisterfahren gilt nicht.“

Hier haben wir auch die Vision als gemeinsamen Bezugspunkt etabliert: Mit der Vision arbeiten wir heute ständig. Wir haben zusätzlich ein Leitbild gemeinsam formuliert – und zwar in einem partizipativen Prozess: Ein gemeinsames Verständnis davon, wohin wir wollen. Das hilft uns jetzt, auch Freiheiten zu leben.

Eine zentrale Frage auf dem Weg war: „Wie können wir eine lernende Organisation sein?“ Konkrete Fragestellungen waren:

  • Wie leben wir Feedback?
  • Wie gestalten wir die Zusammenarbeit zwischen Gesamtleitung des Unternehmens und den einzelnen Standorten?
  • Welche Muster können wir wo brechen, damit wir erfolgreich sind?

Wir haben auch stark an unserer Vertrauenskultur gearbeitet. In der direkten Zusammenarbeit mit den Standorten heißt das für uns ganz konkret, diese Stehsätze mit Leben zu füllen:

1 Tut einfach!

Wir reißen euch nicht den Kopf ab, wenn etwas schief geht.

2 Es gibt viel, was wir nicht wissen.
3 Berichtet uns, was ihr gelernt habt!

In der Unternehmensleitung haben wir ganz konkrete Dinge getan, zum Beispiel eigene Fehler zugeben und teilen, damit andere davon lernen. Auch wurde der Dialog in allen Einrichtungen geführt: Was läuft gut, was müssen wir verbessern? Insgesamt viel in der Kommunikation sein, schnell in der Kommunikation sein, wenn es Bedarf gibt. Klar zugeben, was wir nicht wissen. Damit sind wir auch gut durch die Pandemie gekommen.

Was war das größte Highlight für dich?

Zum Thema Feedback haben wir mit Clear the Air gearbeitet. Dabei haben wir gelernt, welche Konfliktkultur aus diesem Ansatz entsteht und wo wir andere Veränderungen im Unternehmen brauchen. Eine Methode alleine verändert noch keine Kulturmuster.

Eine Methode alleine verändert noch keine Kulturmuster.

Was war richtig anstrengend zwischendurch und wie habt ihr die Situation gemeistert?

Anstrengend ist unser Anspruch an uns selbst, und damit taucht auch immer wieder die Frage auf: Wie viel Verantwortung kann bei einer einzelnen Person liegen?

Uns ist es auch oft schwer gefallen, Klarheit in Prozesse zu bringen. Bei wem liegen Verantwortlichkeiten, wie gestalten sich die Beziehungen zwischen KundInnen und LieferantInnen? Gut geholfen hat uns dabei immer die Frage: Was wollen wir mit dem Prozess eigentlich erreichen? Der Tanz zwischen Zuschreibungen und Aha-Erlebnissen im Ringen um Klarheit war oft richtig zäh, aber inzwischen wissen wir, dass dieses Ringen dazugehört.

Wir hatten beispielsweise ein echtes Problem mit der Fluktuation von MitarbeiterInnen. Das ist jetzt ganz anders: Wir halten MitarbeiterInnen und haben im aktuell recht großen Fachkräftemangel vergleichsweise wenig Schwierigkeiten, gute MitarbeiterInnen zu finden. Es ist bekannt, dass wir unseren Teams gute Rahmenbedingungen bieten. Dazu zählen vor allem Beteiligung, Entwicklungschancen und das ernst gemeinte Commitment, gemeinsam gute Arbeit zu leisten.

Was würdest du einer Organisation raten, die sich auf eine solche Reise begibt?

Sucht euch gute Begleitung! Ohne den externen Blick und die fachliche Expertise wäre unsere Reise nicht möglich gewesen. Und zwar eine Begleitung, die euch konsequent den Spiegel vorhält und auch Unangenehmes anspricht und nicht einfach nur Dienstleister ist.

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Client Story ONTEC

Die Arbeit

Wir wollten ein selbstlernendes System etablieren.

Besonders in der Software-Entwicklung ist schnelles Lernen und Anpassen essentiell. Die ONTEC AG hat sich daher 2018 dazu entschlossen, Holacracy einzuführen: Für eine agile Organisation mit klaren Entscheidungsprozessen. Vorstandsmitglied Daniel Sieder hat die Transformation initiiert und begleitet. Im Interview schildert er die größten Veränderungen und Stolpersteine auf dem Weg in die Selbstorganisation.

Was sind die Kernanliegen eurer Arbeit?

Die ONTEC AG ist ein IT-Dienstleister und wurde 2001 als eigenständiges Unternehmen gegründet. Am Firmensitz in Wien arbeiten 60 MitarbeiterInnen, seit Mai 2018 auf Basis von Holacracy. Die Schwerpunkte liegen auf digitaler Transformation und Managed IT-Services für geschäftskritische Prozesse; in den letzten Jahren spielt Artificial Intelligence dabei eine stetig wachsende Rolle.

Der Purpose von ONTEC lautet: Wir wollen Begeisterung schaffen! Ein Umfeld, in dem MitarbeiterInnen begeisternde Lösungen für KundInnen entwickeln. Denn wir glauben daran, dass begeisterte MitarbeiterInnen zu begeisterten KundInnen führen.

Daniel Sieder, Holacracy Implementierung
  • Name: Daniel Sieder
  • Rolle: Geschäftsführender Vorstand der ONTEC AG seit 1.1.2021, davor Business Unit Manager der Delivery Unit, Implementation Lead (zu zweit)
  • Besonders wichtig ist mir: die gute Zusammenarbeit im Team – Menschen sollen den Mut entwickeln, sich voll zu entfalten und sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren sowie eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen in dem Rahmen, den sie sich zutrauen

Was war euer Antrieb, Holacracy einzuführen? 

Wir wollten ein selbstlernendes System etablieren: Ein agiles Organisationsmodell, das fit für die Zukunft ist. Die Veränderungsgeschwindigkeit von Organisation erhöht sich laufend. Dafür brauchen wir ein anpassungsfähiges System. Entscheidungen sollten nicht mehr nur im Elfenbeinturm getroffen werden, sondern von den Menschen mit der entsprechenden Kompetenz – sonst lassen wir viel Potential liegen! Außerdem führt verteilte Autorität schlichtweg zu besseren Entscheidungen. 

Wir haben in der Vergangenheit einiges ausprobiert und wollten in diese Suchbewegung Stabilität bringen und dadurch im ständigen Wandel effizient bleiben.

Was waren die wichtigsten Wendepunkte innerhalb der Transformation?

Wir haben anfangs versucht, Holacracy light ohne Beratung einzuführen. Wir sind schnell drauf gekommen, dass wir zu viel Potential liegen lassen. Also der Beschluss: Wir müssen ernst machen. Die Trainings bei uns im Haus waren extrem wichtig – das hat geholfen, unsere MitarbeiterInnen auf die Reise mitzunehmen.

Wir sind schnell drauf gekommen, dass wir zu viel Potential liegen lassen. Also der Beschluss: Wir müssen ernst machen.

Richtig cool war, als zum ersten Mal eine wirkliche Dynamik in der Arbeit an der Organisation entstanden ist. Wir haben neue Kreise gebildet, z.B. die Software-Delivery Kreise neu organisiert. Die waren bis dahin zusammengefasst in einem Kreis pro GroßkundIn und einem Sammelkreis für kleine KundInnen. Wir haben dann erkannt, dass diese Struktur den Austausch und damit das Lernen im Softwarebereich zwischen Projekten nicht so gut unterstützt. Daher haben wir dort einen Koordinationskreis eingeführt. Das funktioniert super und entlastet auch den General Company Circle.

Welche Rolle hat dwarfs and Giants in der Transformation gespielt?

Am Anfang ging es stark darum, das Feld aufzubereiten: Also das Management abzuholen und Entscheidungen reifen zu lassen, indem Unklarheiten und Fragen geklärt werden. Dann stand die Vermittlung der Holacracy-Praxis durch Practitioner Trainings im Zentrum: Das war wirklich wichtig, sonst hätten wir uns den Prozess nicht zugetraut. Wir konnten durch die gute Begleitung viel Reibung verhindern – vor allem in schwierigen Phasen – und waren dadurch viel effizienter in der Einführung. Der Frust, der sonst im Change entsteht, war viel geringer, daher haben wir weniger Menschen verloren.

Signed ratification document with polaroids at the Holacracy Practitioner Training, March 2018

Wie würdest du beschreiben, was sich bis heute verändert hat? 

  • Verteilte Verantwortung: Es gibt MitarbeiterInnen, die sich (zu-)trauen, ohne Rücksprache einfach in ihren Kompetenzbereichen Entscheidungen zu treffen. 
  • Rasche Anpassung der Organisation: Wir sind viel flexibler, wenn Veränderungen gebraucht werden – und der Prozess dafür ist super effizient und transparent.
  • Transparente Entscheidungsprozesse: Es ist super klar, wer was entscheidet. Früher hatten wir gar keine richtige Organisation. Es gab nur den Chef und den Chef vom Chef.
  • Die Formalisierung von Partizipation.

Kannst du uns konkrete Alltagserlebnisse schildern, die symbolhaft dafür stehen?

Wir sind super anpassungsfähig an neue Herausforderungen: Die Umstellung auf Homeoffice aufgrund der Pandemie hat sich angefühlt, als würden wir einfach den Schalter umlegen. Das war nahezu reibungsfreier Change, weil wir das gewohnt sind.

Früher haben unsere Management-Meetings ewig gedauert: Wir haben 4-5 Stunden gebraucht und oft keine einzige Entscheidung getroffen. Heute behandeln wir 25 Agendapunkte in 60 Minuten und haben dabei noch Zeit, blöde Witze zu reißen.

Entscheidungen werden heute nicht mehr nach oben gespielt: Alles was sicherheitsrelevant war, ist früher als Entscheidungsvorschlag bei mir gelandet. Heute haben wir einen CIO, der Entscheidungen gegen meinen Willen trifft. Genau da wollten wir hin, auch wenn es manchmal hart war, das als ehemalige Führungskraft zu erleben.

Ich war immer schwer dagegen, dass sich MitarbeiterInnen ihr Betriebssystem selbst aussuchen dürfen. Jetzt (Stand Ende 2021) haben wir gerade die Diskussion, ob wir das dritte System einführen. Aber im Gegensatz zu früher meistern wir solche Debatten jetzt gemeinsam und ich kann da nicht mehr blockieren. Da musste ich auch über einige emotionale Hürden drüber, aber das gehört dazu.

Was war richtig anstrengend zwischendurch oder was würdest du heute anders machen?

Wir hatten einige Governance-Meetings, die sehr theoretisch geblieben sind und wo wir Grundsatzdiskussionen geführt haben. Es hat ein wenig gedauert, bis das agile Mindset bei allen durchgesickert ist. Da war Üben und „Shadowing“ (externes Begleiten lassen und gemeinsames Reflektieren von Meetings) eine gute Intervention.

Anstrengend war es auch, auszuhalten, dass einige skeptische Menschen gemeint haben, dass alles sehr bürokratisch und ineffizient sei. Das haben meist Menschen geglaubt, die sich nicht eingelassen haben. Da mussten wir immer wieder einen langen Atem beweisen. Jetzt höre ich oft auch von unseren MitarbeiterInnen: „Na, dann mach doch einen Vorschlag!“

Wir haben auch in der Einführungsphase gespart und nur die halbe Belegschaft in den Practitioner Trainings geschult. Die Idee war, dass die geschulte Hälfte den anderen Teil „mitreißen“ wird. Das hat ein Ungleichgewicht geschaffen und zu eigenen Dynamiken geführt.

Was würdest du einer Organisation raten, die sich auf eine solche Reise begibt?

Probiert es ruhig selbst in einer Laborumgebung, damit ihr versteht, wie wichtig professionelle Begleitung ist: Die Praxis und das Training für eine unternehmensweite Implementierung bekommst du alleine einfach nicht hin.
Du musst dir bewusst sein, dass das eine Reise ist. Nach sechs Monaten ist noch nichts erreicht. Die Praxis muss ständig verfeinert und geschliffen werden, damit das Potential wirklich gehoben wird. Die Implementierung braucht wirklich Commitment und Aufmerksamkeit. Wir haben fast drei Jahre gebraucht, um die Effekte zu erzielen, die wir erzielen wollten.

Für uns ist es und bleibt es eine Reise. Aber sogar die SkeptikerInnen sagen jetzt: „Es funktioniert gut und effizient.“

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Client Story - Vetter Pharma

Die Arbeit

Ein Plädoyer für iteratives Vorgehen.

Ohne die Digitalisierung von Fertigungs- und Unternehmensprozessen, kein weiteres Wachstum. Manuelle Prozesse mit Papier lassen sich nur bis zu einer gewissen Firmengröße bewerkstelligen. Die Beherrschbarkeit der Prozesse wird mit zunehmender Größe immer schwieriger bis irgendwann unmöglich. Weiterhin hat sich das Unternehmensumfeld bereits teilweise verändert und wird dies weiter tun. Darum ist die zentrale Fragestellung: „Wie müssen wir uns als Familienunternehmen weiterentwickeln, um in einer sich verändernden Umwelt zukunftsfähig und international erfolgreich zu bleiben?“ Das große Schlagwort „Digitale Transformation“ stand im Zentrum der Organisationsentwicklung bei der Vetter Pharma-Fertigung GmbH & Co. KG – und damit die Frage, wie in einem solchen Umfeld eine dialogorientierte Kultur des Lernens entsteht. 

Was sind die Kernanliegen eurer Arbeit?

Vetter ist ein Familienunternehmen, das 1950 als Apotheke im oberschwäbischen Ravensburg gegründet wurde. Heute sind wir ein global agierender Pharmadienstleister mit über 5.500 Mitarbeitenden, der sich auf die Herstellung von Medikamenten in Spritzen, Karpulen und Vials sowie auf Konfektionierungs- und Verpackungsdienstleistungen für unsere Auftraggeber – große und kleine Unternehmen der Pharma- und Biotech-Industrie – spezialisiert hat. Diese beeindruckende Weiterentwicklung prägt uns sehr. Wir bieten verlässliche, effiziente und sichere Prozesse rund um die Entwicklung, aseptische Abfüllung, optische Kontrolle und Verpackung von Parenteralia. Die Lebensqualität von PatientInnen nachhaltig zu verbessern, ist ein wesentliches Ziel unseres Handelns. 

Julia Haberbosch, Senior Manager Organisationsentwicklung bei der Vetter Pharma-Fertigung GmbH & Co. KG
  • Name: Julia Haberbosch
  • Rolle: Senior Manager Organisationsentwicklung bei der Vetter Pharma-Fertigung GmbH & Co. KG, davor interne Trainerin in der Vetter Academy sowie in der OE mit den Themen digitale Transformation und Aufbau interne Organisationsberatung sowie organisationale Führungskräfteentwicklung betraut
  • An meiner Arbeit schätze ich: ... in einem erfolgreichen Unternehmen zu arbeiten, das wächst und eine hohe Dynamik hat. Gerade in Pandemie-Zeiten ist es für mich sehr spannend, in einem Pharmaunternehmen tätig zu sein.

Was war das Anliegen des Veränderungsprozesses – in einem Satz?

Das große Thema damals war: Umsetzung der Digitalisierung und die damit einhergehende Bewältigung der digitalen Transformation. Wir hatten in dem Projekt relativ viele Herausforderungen gleichzeitig zu lösen. Von der Produktion über Quality bis hin zur IT waren alle involviert und von der Veränderung betroffen.
Vetter ist ein erfolgreiches Unternehmen, was rasant gewachsen ist und gewohnt war, sich wandelnde Kundenanforderungen immer wieder aufs Neue exzellent umzusetzen. Wir sind funktional aufgestellt und arbeiten innerhalb der Bereiche erfolgreich zusammen. Aber wenn Projekte oder Prozesse quer laufen, dann wird’s spannend. Die Anzahl der Digitalisierungsvorhaben war gewaltig und die Projekte sehr vielschichtig. Bisherige Muster und Vorgehensweisen mussten in Frage gestellt werden und neue Methoden und Tools der Zusammenarbeit etabliert werden. Daher haben wir dwarfs and Giants beauftragt. 

Welche Rolle hat dwarfs and Giants in der Transformation eingenommen?

Damals gab es noch keine eigene Abteilung, die sich mit Organisationsentwicklung und digitaler Transformation beschäftigt hat und die ProjektleiterInnen und Führungskräfte in ihrer Verantwortung für die Umsetzung systematisch unterstützt hat. Daher war es die Aufgabe, das Riesenprogramm mit aufzusetzen, zu koordinieren und die Führungskräfte und ProjektleiterInnen zu begleiten. dwarfs and Giants war u.a. dafür beauftragt, die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg zu organisieren. Sie waren die Experten für neue (agile) Tools, Methoden und Prozesse. Schnell ist klar geworden: Wir benötigen ein internes Transformationsteam, das mit der externen Beratung zusammenarbeitet. 

Das Ziel war, die Prozesskompetenz schrittweise an das interne Transformationsteam zu übergeben.

Die Arbeit mit dwarfs and Giants war wirklich bereichernd; Matthias Lang war uns eine großartige Stütze, die uns mit Rat und Tat jederzeit zur Seite stand. Der Abstand einer externen Perspektive hat uns internen Transformationscoaches extrem gut getan, um immer wieder neue Impulse für das Projekt zu schaffen. Die Arbeit auf Augenhöhe war wirklich super. Wir haben methodisch und systemisch viel gelernt und menschlich war es immer sehr angenehm.

Was waren die Phasen der bisherigen Transformationsreise?

Inhaltlich gab es folgende Phasen: Erst den Aufbau einer crossfunktionalen Projektstruktur auf Steuerungs- und Ausführungsebene. Als die Projekte dann liefen, gab es vor allem noch Troubleshooting und konkrete Anfragen an uns. Das Transformationsteam war besetzt aus den Projektleitern, den betroffenen Bereichen und den internen Abteilungen mit Prozessverantwortung (HR, IT). In diesem Setup haben wir ca. ein Jahr erfolgreich gearbeitet. 

Im Laufe des Prozesses ist die Idee entstanden, die Transformationscoaches aus dem Transformationsteam in eine interne Organisationsentwicklung zu überführen. Den Aufbau dieser Abteilung, inkl. der Erarbeitung von Visionen, Zielen und Rollenklarheit, hat dwarfs and Giants ebenfalls begleitet. Wichtig waren viele Dialogformate, in denen wir uns ausgetauscht und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen erarbeitet haben. Das war immer gewinnbringend, zielführend und hat die Probleme gelöst, die wir im Prozess hatten. Besonders spannend war der Zeitpunkt, als die Auftraggeber verstanden hatten, dass es wirklich auf sie selbst ankommt und Digitalisierung nicht einfach nur ein Standard IT Projekt ist, das von andern abgewickelt werden kann.

Was war das größte Highlight für dich?

Einerseits die Kick-Off Veranstaltung, bei der alle am Projekt beteiligten inkl. der Geschäftsführung das erste Mal zusammenkamen, die Zusammenarbeit aufgesetzt wurde und wir uns an Marktständen gegenseitig bekannt gemacht haben. Und andererseits die Entscheidung, dass wir eine interne Organisationsentwicklung benötigen. Durch die gute Begleitung von dwarfs and Giants sind wir im Unternehmen inzwischen sehr gut angefragt und werden von der gesamten Organisation als kompetente Berater und Prozessbegleiter wahrgenommen.

Was war richtig anstrengend zwischendurch und wie habt ihr die Situation gemeistert?

Immer dann, wenn Führung nicht sichtbar war und keine Entscheidungen getroffen wurden und jeder nur auf sich und seine persönlichen Ziele geschaut hat, sind wir steckengeblieben. Eine Lösung dafür war, offene Dialogformate zu schaffen und die richtigen AkteurInnen an den Tisch zu holen. Wir haben auch hart an Glaubenssätzen und Mustern gearbeitet, die unsere Führungs- und Zusammenarbeitskultur betreffen, weil dort die stärksten Hebel waren. Einmal gab es von der Geschäftsführung die Aufforderung: „Jetzt müssen alle in einen Raum, an einen Tisch und dürfen erst raus, wenn weißer Rauch aufsteigt.“ Wir als Transformationscoaches waren eingeladen, dieses Gespräch zu moderieren. Wir waren dafür richtig gut vorbereitet. Im Meeting ist dann allerdings schnell klar geworden, dass die Entscheider die Verantwortung für den Gesprächsverlauf doch nicht abgeben wollten oder konnten. Wir haben das als Rückschlag erlebt. Dennoch sind wir selbstverständlich an dem Thema drangeblieben, haben intern reflektiert, Perspektiven zusammengelegt und versucht mit einem fundierten Blick auf die systemischen Ursachen nächste Interventionen zu gestalten. Das ist in einer Kultur, die stark auf Personen als Ursache von Problemen blickt, nicht immer so einfach. 

Am Ball bleiben und konsequente Arbeit zu machen, war dafür sicher ein Erfolgsrezept. Wir sind immer wieder auf die Metaebene gestiegen und haben reflektiert, analysiert und nächste Interventionen gesetzt. Das war denke ich erfolgsentscheidend.

Wie würdest du beschreiben, was sich verändert hat?

  • Unsere Silos und damit verbundenes hierarchisches Denken und Handeln brechen zunehmend auf.
  • Die Fehlerkultur wächst: Probleme werden häufiger offen diskutiert und reflektiert und somit bearbeitbar.
  • Mehr bereichsübergreifender Dialog: Wir suchen nicht mehr nach Schuldigen, sondern lernen gemeinsam.

Mein „Learning“ war sicherlich, wie mächtig organisationale und kulturelle Muster greifen können und wie viel Zeit und Geduld man persönlich aufbringen muss, um hier Veränderungen zu erzielen. Transformationsarbeit im Familienunternehmen ist eine Reise, die geprägt ist von Achtsamkeit im Spannungsfeld von Vergangenheit und Zukunft. Ich muss die Gelassenheit aufbringen, dass die Geschwindigkeit viel langsamer ist und akzeptieren, dass ich nicht aus rationalen, logischen Inhalten Handeln ableiten kann. Ich muss es möglichst von unten nach oben erlebbar machen. Weniger ist häufig mehr und punktuelle Interventionen sind gut, damit dazwischen mehr in der Organisation entstehen kann. Eine feinfühlige Beobachtung und die Reflexion mit allen Beteiligten auf Augenhöhe sind wichtig, um aus gewonnen Erfahrungen neue Herangehensweisen abzuleiten. 

Was sind ein konkretes Alltagserlebnis, das symbolhaft dafür steht?

Es wäre vor fünf Jahren noch nicht möglich gewesen, im Management-Meeting als Prozessbegleiter dabei zu sein, jetzt ist das selbstverständlich. Wir sind dort geschätzte Partner auf Augenhöhe. Auch tauschen wir uns heute offen über Bereiche und Hierarchien hinweg in Retrospektiven aus und schauen dabei auch auf Verbesserungsmöglichkeiten.

Wenn die Transformation ein Film oder Buch wäre – was wäre der Titel?

„PAW Patrol – die Helfer auf vier Pfoten“: Die sechs heldenhaften Hunde führen in der Kinderserie ja in ihrem Wohnort verschiedene Missionen durch und lösen allerhand Probleme. Von der Rettung von Katzen auf Bäumen bis zu Zügen, die feststecken, ist alles dabei. Wir sind in der internen Organisationsentwicklung immer dann wichtig, wenn's irgendwo brennt (…oder vorausschauender, wenn es nicht brennen soll). Wir stehen den Führungskräften und der Organisation in ihrer Verantwortung für die Organisationsentwicklung mit Rat und Tat zur Seite.

Was würdest du einer Organisation raten, die sich auf eine solche Reise begibt?

Wertschätzend den gewachsenen Kontext weiterentwickeln und dabei die Menschen in den Fokus nehmen, statt den Fokus zu stark auf Technik und Zukunft zu richten. Das Tandem aus interner und externer Beratung finde ich sehr gelungen für solche Organisationsentwicklungsthemen. Wichtig ist es, ein gutes, interdisziplinäres Transformationsteam aufsetzen, das aus Menschen besteht, die intrinsisch motiviert sind und Spaß am Weiterentwickeln der Organisation haben. Es bedarf auch eines wirklich engen Austausches auf der menschlichen Ebene mit dem Management: „Was macht unser Projekt mit uns allen?“ Da muss man auch mit der Führungsebene konsequent drauf schauen. Und: Sich den Auftrag für die Transformation aus dem Management immer wieder neu abholen und kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. Solche Projekte benötigen Geduld und einen langen Atem. Rückschläge sind Teil dieser Erfahrung. In unserer Größe von heute insgesamt ca. 5.500 Mitarbeitenden sehe ich jetzt nach fünf Jahren erste richtige Erfolge. Es ist wirklich faszinierend, was alles auf dem Weg entsteht und sich verändert, was völlig ungeplant ist, weil man am Beginn einfach nicht weiß, was man brauchen wird. Ein Plädoyer für iteratives Vorgehen.

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Client Story EPRIMO

Die Arbeit

Wir wollen das Next Level der Selbstorganisation erreichen.

Von agilen Units bis zu crossfunktionalen End-to-End Teams: Der grüne Energie-Anbieter eprimo hat in den vergangenen Jahren eine steile Change-Kurve hingelegt.

Einblicke in ein „unendliche Geschichte“ in mehreren Phasen – mit offenem Ende. 

Was sind die Kernanliegen eurer Arbeit?

Wir sind eprimo, der Energiewendemacher. Als Deutschlands grüner Energiediscounter sind wir kundenstärkster Anbieter für Ökostrom und Ökogas und bringen die Energiewende in über 1,7 Millionen Haushalte. Der Purpose unseres Unternehmens lautet: „Wir schaffen eine lebenswerte Zukunft durch grüne Energie für alle: individuell, einfach und günstig.” Diesen Auftrag leben wir wirklich nach innen und nach außen. Das Thema Transformation und Veränderung erleben wir als dauerhaften Prozess. Dementsprechend flexibel und anpassungsfähig sind wir. Durch neue Produkte wollen wir die Energiewende vorantreiben und sind daher wirklich auf iterative Vorgehensweisen eingestimmt. Ich würde unsere Organisation als menschlich, fröhlich, grün und veränderungsfreudig beschreiben.

Ivana Federmeyer eprimo
  • Name: Ivana Federmeyer
  • Rolle: Change Managerin (Transformationsmaster, Agile Master im Leadership Team, Product Owner) bei der eprimo GmbH

Unsere Organisation gehört uns allen – das ist ein völlig neues Verständnis. Hier gibt es keine ZuschauerInnen. Wir müssten uns wirklich anstrengen, wenn wir nicht mitgestalten wollten.

Was war das Anliegen des Veränderungsprozesses – in einem Satz? 

„Das Dach decken, solange die Sonne scheint“ – das war unser Leitsatz. Wir wollten innovativer, effizienter und schneller werden. Schon am Start der Transformation lief unser Geschäftsmodell super. Wir waren etabliert und wollten das auch auf nachhaltige Beine stellen. Wir sind jetzt für die großen Veränderungen und Disruptionen schon wesentlich besser gerüstet als am Start der Reise.

Ivana, next:pedition 2017 (c) niekreatywny.pl / dwarfs and Giants

Ivana, next:pedition 2017 (c) niekreatywny.pl / dwarfs and Giants

Welche Rolle hat dwarfs and Giants in der Transformation eingenommen?

dwarfs and Giants war für uns Wissensvermittler, Perspektivengeber, Ideengeber und auch auf persönlicher Ebene oft eine Stütze. Dank dwarfs and Giants haben wir eine Bandbreite an Wissen bekommen (systemische Organisationsentwicklung, agile Fachkompetenz usw.) und trotzdem immer die Prozesshoheit behalten. Ich hatte nie das Gefühl, dass wir unsere Herausforderungen ohne Beratung nicht meistern könnten, aber immer, dass es einen Mehrwert bringt, mit ihnen zu arbeiten.

Zurzeit arbeiten wir in intern-extern kombinierten Tandems. Das entwickelt sehr viel Schlagkraft und Wirkung in der Organisation.

Was waren die Phasen des bisherigen Transformationsreise?

Phase 0: Erste Pilotphase im Kundenservice.

Phase 1: Rollout auf eine gesamte agile Unit. Rollenbasiertes Arbeiten, Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung, Team- und Produktzuschnitte wurden geändert. Alles wurde in eine Betriebsvereinbarung gegossen. Bildung eines internen und interdisziplinären Transformationsteams für Umsetzung und Steuerung des Change-Prozesses. 

Seit damals die klassische Change-Kurve: Die Umstellung auf neue Strukturen und Prozesse war für alle eine Herausforderung und eine Lernreise.

Phase 2: Wir haben zwei End-to-End Teams aufgebaut, die crossfunktional aufgestellt sind und auch rollenbasiert arbeiten. Hier haben wir erstmals auch eine Verantwortungsmatrix aufgebaut und klar gezogen, wer welche Kompetenzen hat. Die Teams sind als „Channel-Teams“ designed, das heißt, sie verantworten vom Erstkontakt der KundInnen bis zur Bestandskundenbetreuung alles inklusive Schnittstellen an der Website.

Phase 3: Das Design dieser Phase wurde aus den Erkenntnissen der Vorerfahrungen gespeist. Aus einer Retro-Phase ist klar hervorgegangen, dass wir noch mehr Verantwortung in die Teams geben müssen (Budgets, IT-Entwicklung). Wir wollen das next level der Selbstorganisation erreichen.

Was waren die 2-3 prägnantesten Wendepunkte innerhalb der Transformation?

Der Start von Phase 1, also das Ausrollen der neuen Organisationsform, auf persönlicher und organisationaler Ebene: Die Gründung des Transformationsteams und die Erfolge, die wir gefeiert haben, waren eine große Bestätigung. Wir haben Veränderungen angestoßen, die sich in vielen Bereichen der Organisation vollziehen – weit über unseren direkten Einflussbereich hinaus. Mit dem Transformationsteam können wir die volle Wirkung in der Organisation entfalten.

Der Entschluss, mehr Menschen für das Thema Führung zu begeistern, war wirklich wichtig. Führungstätigkeit als nicht an Personen, sondern an Rollen geknüpft zu verstehen, macht einen echten Unterschied. Wir reden mit der Geschäftsführung auf Augenhöhe und entwickeln unser Führungsverständnis gemeinsam. Das ist schon sehr begeisternd und ein deutlicher Unterschied zum Beginn der Reise.

Was war das größte Highlight für dich?

Unser letztes Leadership-Offsite war richtig grandios. Uns sind großartige Dialoge rund um das Thema „Führung @ eprimo“ gelungen. Wir haben gemeinsam Führungsprinzipien entwickelt und hatten das Gefühl, dass Großes entsteht bei eprimo, wenn wir die Räume dafür aufmachen.

Nach Abschluss von Phase 2 hatten wir eine große Retrospektive mit allen Schnittstellen und Rollen, die involviert waren. Das Feedback dort war wunderschön. Zu hören, wie die neuen Teams von außen und von innen gesehen wurden, hat gezeigt, dass sich die Transformationsreise auszahlt. Plus: Das Produkt, das dort entwickelt wurde, war richtig gut.

Das next:eprimo-Programm, das dwarfs and Giants mit uns entwickelt hat, war wirklich toll. Da ist Wissenstransfer und Lernen für die TeilnehmerInnen wirklich gut gelungen. Ich war bei der Endpräsentation dabei und habe richtig gespürt, wie viel Freude und Begeisterung die TeilnehmerInnen entwickelt haben.

Was war richtig anstrengend zwischendurch und wie habt ihr die Situation gemeistert?

Die größte Anstrengung war sicherlich zu Beginn, als es darum ging, sowohl neue Strukturen als auch neue Prozesse und Rollen einzuführen und diese zu leben. Sich aus dieser Situation mit Hilfe eines Backlogs rauszuziehen und ein Arbeitspaket nach dem anderen abzuarbeiten, war wirklich hart an manchen Stellen. Egal wo wir anfingen, wir haben schnell bemerkt, dass alle Themen miteinander zu tun haben: Produktschnittstellen, klare Zuständigkeiten, Kompetenzentwicklung – überall mussten wir neu denken. Wir haben das gelöst, indem wir einen Schritt nach dem anderen gemacht haben.

Wie würdest du beschreiben, was sich verändert hat? 

Wir sehen die Organisation als Produkt und das fühlt sich so an, als würden wir alle gemeinsam an diesem Produkt mitgestalten. Unsere Organisation gehört uns allen – das ist ein völlig neues Verständnis. Hier gibt es keine ZuschauerInnen. Wir müssten uns wirklich anstrengen, wenn wir nicht mitgestalten wollten.

Auch unsere Kommunikation untereinander ist besser geworden. Die Hürden zwischen den Departments sind aufgebrochen. Alle arbeiten mit allen zusammen, wo notwendig, und wir sind ein Team aus 170 Personen geworden. Das hat Mitarbeit von allen Seiten gebraucht und ist wirklich großartig.

Die Rolle „Agile Master“ ist inzwischen aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken.

Was ist ein konkretes Alltagserlebnis, das symbolhaft dafür steht?

Check-Ins waren zu Beginn der Reise Folter für uns. Wenn ich das heute mal vergesse, fragen Teams aktiv danach, weil wir es ritualisiert haben, aufeinander zu schauen und aufeinander acht zu geben.

Welche Lernerfahrungen haben dich in deiner Rolle als Change-Managerin unterstützt?

Bei all den Herausforderungen, die so ein Change mit sich bringt, ist viel „Learning by Doing“. Aber ich war auch TeilnehmerIn beim ersten Lernlabor next:pedition 2017, was mir ein gutes Rüstzeug für den Prozess mitgegeben hat. Einerseits was mich als Mensch betrifft, mich als Ivana wahrzunehmen in einem sich verändernden System. Aber auch ich als Organisationsmitglied, als Handelnde im Veränderungsprozess. Andererseits die verschiedenen Formate, Arbeitsunterlagen, Hypothesenarbeit etc., die ich bis heute anwende. Die next:land-Prinzipien haben wir intensiv erarbeitet und für eprimo übernommen. Sie sind der Anker, der die Grundlage für alle internen Programme bildet.

Last but not least war natürlich die Gruppe an sich, die Gemeinschaft an Gleichgesinnten, sehr unterstützend, inklusive der Struggles. Ich mochte sehr, dass Spannungen innerhalb der Arbeitsgruppen nicht von außen aufgelöst wurden, sondern man selbst damit zurechtkommen und in die Konflikte reingehen musste. Wir leben ja „da draußen“ auch nicht in einer perfekten Welt mit lauter perfekten Menschen, mit denen man sich immer gut versteht! Das war ganz essentiell, um diesen Aspekt der Selbstorganisation zu lernen. Mit manchen TeilnehmerInnen bin ich heute noch sehr verbunden. Dazu natürlich die tollen Orte und all die inspirierenden Unternehmen, die wir im Rahmen der Learning Journey besucht haben.

Aufzeichung der Lernreise zu verschiedenen Pionier-Organisationen des next:land während Modul 4 der next:pedition, Juni 2018

Wie findet bei euch der Umgang mit solchen „Struggles“ statt, wie du sie erwähnt hast?

Wir merkten – und das war einer der entscheidenden Punkte –, dass wenn sich in einer Transformation die Strukturen schon verändert haben, es höchste Zeit wird, an der Kultur und den zwischenmenschlichen Beziehungen weiterzuarbeiten. Da sind dann solche Formate wie Clear the Air unerlässlich. Wir hatten zur Beziehungsklärung selbst im Transformationsteam ein paar Mal Clear the Air-Meetings, und haben eprimos, die sich als Clear the Air FacilitatorInnen ausbilden lassen, um die Methode breiter ins Unternehmen zu tragen.

Wenn die Transformation ein Film oder Buch wäre – was wäre der Titel?

„Die unendliche Geschichte“ – mit all ihren Facetten: Den fantastischen, den aufregenden, den abenteuerlichen. Die Reise ist wohl nie vorbei!

Was würdest du einer Organisation raten, die sich auf eine solche Reise begibt?

  • Bringt viel Geduld und Resilienz mit.
  • Nicht aufgeben, auch wenn der Impuls stark ist.
  • Die Bereitschaft, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen, ist als interne Change-Begleiterin erfolgsentscheidend. Sonst sind wir zu sehr in Resonanz mit dem, was die Organisationsmitglieder gerade an Herausforderungen durchmachen, und können nicht mehr gestalten.
  • Wertschätzung und Verständnis für alle Perspektiven und gewissenhaft den Dialog suchen.
     

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Kapitel 3: Die Entscheidung 

Nach der Lernreise machen wir eine Bestandsaufnahme: Was bedeutet next:land für euch? Als Organisation, aber auch persönlich für euch als Führungskräfte? Was gebt ihr auf und was gewinnt ihr hinzu? Worauf freut ihr euch und welche Teile der Reise werden wahrscheinlich eher holprig sein? Welche Erfolgsmuster eurer Organisation möchtet ihr beibehalten und stärken und welche dysfunktionalen Muster müssen nun ganz klar verändert werden? Gemeinsam identifizieren wir einen eleganten Startpunkt für eure Reise und erstellen eine grobe Skizze, wie der Weg in den nächsten Jahren aussehen könnte, sodass er wirklich auf eure Organisation zugeschnitten ist

Nach diesen gründlichen Überlegungen lassen wir dich und dein Führungsteam eine klare, fundierte Stop-or-Go-Entscheidung treffen:

Wollt ihr mit eurer Organisation dauerhaft ins next:land aufbrechen? Und seid ihr bereit, euch auf die damit verbundene langfristige Reise einzulassen? Oder habt ihr festgestellt, dass das zwar alles schön klingt, sich aber für euch nicht richtig anfühlt?

Dies ist ein entscheidender Moment auf HeldInnen-Reise eurer Organisation: Nehmt ihr den Ruf des Abenteuers an und reist in neue Länder – oder nicht? Beides ist okay. Aber nach unzähligen Transformationsreisen ist es für uns essentiell, dass ihr eine bewusste, fundierte Entscheidung trefft. Viel zu oft wurde aus der HeldInnen-Reise dann doch ein griechisches Drama, weil die Reise inmitten von Turbulenzen abgebrochen wurde, einfach weil man vorher nicht durchdacht hatte, was next:land wirklich für einen heißt. So ein Abbruch mittendrin ist für alle Beteiligten ist erfahrungsgemäß sehr schmerzvoll – das wollen wir euch so gut es geht ersparen.
Die Kombination aus Lernreise und Stop-or-Go-Entscheidung ist auch hilfreich für klarere gemeinsame Ausrichtung in eurem Führungsteam. Es kann gut sein, dass in dieser Reise ein paar heikle Themen, die ihr bisher immer erfolgreich umschifft habt, dann doch auf den Tisch kommen. Mit guter Moderation ist das Besprechen und Klären dieser Themen aber immer ein hilfreicher Prozess, in dem ihr euch auf einer tieferen Ebene gegenseitig kennenlernt, ganz egal wie ihr euch dann letztendlich entscheidet.

Kapitel 4: Die Reise 

Nach der Entscheidung beginnt die eigentliche Arbeit. Wir fangen damit an, die von euch gewählten next:land-Methoden mit euren aktuellen geschäftlichen Herausforderungen zu verknüpfen; wir entwickeln konkrete Veränderungsinitiativen und beginnen mit deren Umsetzung.

Das kann je nach eurer Situation unterschiedlich aussehen. Vielleicht setzt ihr direkt eine der unten aufgeführten konkreten Methoden um, zum Beispiel Purpose-getriebene Strategieentwicklung oder rollenbasierte Selbstorganisation. Vielleicht konzentriert ihr euch auf eine Schlüsselabteilung eurer Organisation und macht sie mit Hochdruck zum internen next:land-Leuchtturmprojekt, das dann einen starken Sog im Rest der Organisation erzeugt. Vielleicht suchen wir uns eine Reihe kleinerer Veränderungen aus, die schnell breit in der Organisation umgesetzt werden können und die gesamte Belegschaft deutlich wissen lassen: Okay, da weht auf einmal ein anderer Wind. Hier scheint sich deutlich etwas positiv zu verändern.

Der genaue Ausgangspunkt und der erste inhaltliche Fokus werden von der spezifischen Situation und Kultur eurer Organisation abhängen. Wichtig ist, dass wir einen Schwerpunkt festlegen, bei dem es nicht einfach nur um „Kulturentwicklung als Selbstzweck“ geht, sondern wo es auch wirklich um etwas geht, wo eure Organisation inhaltlich und wirtschaftlich etwas zu gewinnen oder zu verlieren hat.

Und es ist wichtig, dass wir beides im Blick behalten: Umsetzung und Reflexion. Wir sind am Anfang am liebsten bei der Umsetzung aktiv dabei, 2-3 Tage pro Woche vor Ort, um die Veränderungen gemeinsam mit euch in die Praxis umzusetzen und die Herausforderungen zu bewältigen, die sich bei der täglichen Arbeit ergeben. (Anstatt lediglich einmal im Monat für einen netten Workshop vorbeizuschauen, dessen Wirkung am nächsten Tag verpufft ist.)

Aber wir brauchen auch dezidierte Räume für das gemeinsame Reflektieren über das, was in der Umsetzung passiert und was wir daraus über die Organisation lernen. Organisationen reagieren auf Veränderungen ja oft auf unvorhersehbare und überraschende Weise. Um da in all dem Veränderungswillen nicht den Anschluss an die Organisation zu verlieren, müssen wir regelmäßig gemeinsam auch über das Unerwartete und Schwierige reflektieren, um unser Vorgehen anzupassen.

Welche konkreten Methoden wollt ihr also in eurem Rucksack?

Auf dem Weg ins next:land sind konkrete Methoden oft hilfreich. Nicht als Dogma, aber als Möglichkeit, Aspekte von next:land schnell real zu erleben. Die Einführung einer neuen Methode braucht immer ein flexibles, maßgeschneidertes Vorgehen. Wir müssen die individuelle Situation deiner Organisation berücksichtigen und regelmäßige Boxenstopps einlegen, um das Vorgehen gemeinsam zu reflektieren und danach anzupassen, wie’s gerade läuft. Es hilft also auch schon auf dem Weg nach next:land das Prinzip des Evolutionären Lernens zu nutzen.

Im Folgenden geben wir euch eine Übersicht über die Methoden, die wir bei der Arbeit mit unseren KundInnen am häufigsten anwenden. Einige davon haben wir von den Riesen gelernt, auf deren Schultern wir stehen („dwarfs standing on the shoulders of Giants“). Andere haben wir gemeinsam mit unseren KundInnen entwickelt und verfeinert.
 

Act yourself into new ways of thinking rather than thinking yourself into new ways of acting.

(Erprobe neue Handlungsweisen im Tun statt dein Handeln nur durch anderes Denken zu verändern.)

1 Purpose-getriebene Strategieentwicklung

Legt den Purpose eurer Organisation frei. Findet ein elegantes Gleichgewicht zwischen breiter MitarbeiterInnen-Beteiligung und einer klaren Fokussierung, damit euer Purpose tatsächlich in jedem Winkel eurer Organisation zu einem inspirierenden Leitstern wird.

Entschlüsselt die Auswirkungen des Purpose auf eure Produkte, auf euer Geschäftsmodell, eure Führungskultur, eure Markenpositionierung sowie auch auf euren ökologische und gesellschaftliche Wirkung. Damit der Purpose nicht nur als Plakat an der Wand hängt, sondern unverzichtbarer Teil des Alltags wird.

Sattelt um von statischer zu dynamischer Strategiearbeit: Räumt auf mit Strategie als ein unflexibles Etwas, das an der Spitze der Hierarchie definiert wird und einen Monat nach seiner Veröffentlichung bereits wieder veraltet ist. Startet mit “Strategisieren”, einem fortlaufenden Prozess, in dem ihr Strategie hochfrequent und fortlaufend in kleinen Schritten und Experimenten aktualisiert. Ihr bringt die richtigen internen AkteurInnen in eleganten Formaten zusammen; dort verarbeiten sie die Daten und Eindrücke von Kundenerfahrungen und Marktentwicklungen und setzen die Ergebnisse rasch in nützliche, strategische Experimente um. Die erfolgreichen Experimente führen rasch zu erfolgversprechenden Updates eurer strategischen Richtung. 

2 Business Agility & Innovationskulturen

Erlernt und nutzt agile Arbeitsmethoden, aber bleibt nicht auf der Team-Ebene stehen. Skaliert sie elegant, damit die gesamte Organisation agiler wird, und nicht nur die IT-Abteilung. Transformiert eure Schlüsselprozesse, sodass sie mit den agilen Prinzipien übereinstimmen, anstatt Reibungen zwischen den agilen Teams und dem Rest der Organisation zu erzeugen. Schöpft damit die Innovationskraft eurer Organisation voll aus, bringt Innovationen schneller auf den Markt und erfüllt die Bedürfnisse eurer KundInnen noch besser.

3 Rollenbasierte Selbstorganisation

Wenn ihr radikaler vorgehen und die traditionelle Management-Hierarchie völlig neu überdenken wollt, könnte rollenbasierte Selbstorganisation zu euch passen. Die mit Ansätzen wie Holacracy oder Sociocracy 3.0 populär gewordene Selbstorganisation führt dazu, dass ihr die hierarchische Anordnung von Vorgesetzten und Untergebenen völlig abschafft und durch eine flexiblere (aber glasklare) Organisationsstruktur ersetzt. Alle Mitglieder der Organisation haben dieselben Rechte und Pflichten und nutzen einen klaren Prozess zur Aktualisierung der Arbeitsstruktur, der sehr kollaborativ ist, aber nicht zu endlosen Konsensdiskussionen führt.

Gut durchgeführt schafft Selbstorganisation damit die Quadratur des Kreises: Sie führt zu klaren, expliziten Strukturen, die Zusammenarbeit, Selbstverantwortung und UnternehmerInnen-Geist fördern. Anders gesagt: Sie nutzt die Vorteile von Hierarchie, Konsensdemokratie und kreativer Anarchie, ohne ihre Nachteile zu übernehmen. Sie ist verdammt wirkungsvoll, aber nichts für schwache Nerven. (Da wo sinnvoll nutzen wir manchmal aber auch nur Teilelemente der Selbstorganisation.)

4 Psychologische Sicherheit aufbauen

Menschen in next:land-Organisationen sind überraschenderweise immer noch Menschen – mit all ihren Stärken, Schwächen und Reibereien. Um diesen gut zu begegnen arbeiten wir häufig mit dem Clear the Air-Ansatz (CTA). Dieser unterstützt Organisationen dabei, alle zwischenmenschlichen Konflikte schnell und zur Zufriedenheit aller Beteiligten anzugehen und zu lösen. Außerdem hilft er Menschen und Teams, offener und konstruktiver miteinander zu kommunizieren, was die psychologische Sicherheit und somit die Effektivität der Teams erhöht. Der Ansatz besteht aus Trainings für Einzelpersonen (in Workshops oder im Selbststudium via Onlinekursen - coming soon!) sowie in klaren, sturmerprobten Formaten zur Lösung von Konflikten auf bilateraler, teambasierter oder organisationaler Ebene.

Alle next:land-Methoden erfordern mehr Konfliktfähigkeit von allen. Wir empfehlen daher, in eurer Transformationsreise nicht zu lange auf den CTA-Ansatz zu verzichten. Insbesondere, wenn ihr mit einer Methode der Selbstorganisation wie Holacracy beginnt, kann das Hinzufügen von CTA den Unterschied zwischen erfolgreicher und misslungener Einführung ausmachen.

5 next:leadership entwickeln

Führungskultur entwickelt sich im next:land auf zwei Ebenen gleichzeitig: Auf der einen Seite müssen CEOs und ManagerInnen ihre Rolle und ihren Führungsstil ändern; auf der anderen Seite müssen aber auch die Angestellten hervortreten und mehr Verantwortung übernehmen.

Als CEO oder ManagerIn heißt das, dass du dich weniger auf das Top-Down-Machtverhältnis verlassen kannst. Breiten Einfluss kriegst du in next:land nur mit fachlicher und persönlicher Autorität. (Wenn deine Autorität bisher vor allem aus deiner Machtstellung resultiert hat, wirst du viel Energie auf deine eigene persönliche Entwicklung verwenden müssen, sonst wird es für alle Beteiligten echt anstrengend.) Ebenso wirst du nochmal anders lernen müssen, was du laufen lassen kannst und wo du am besten doch eingreifst. Falls du eingreifst, braucht das oft auch nochmal ein anderes Feingefühl, um einerseits das Problem gut zu lösen, aber andererseits auch die Motivation und Eigenverantwortung der anderen nicht unabsichtlich wieder zu untergraben.

Als MitarbeiterIn heißt das oft, sich aus einer erlernten Hilflosigkeit zu befreien und sich dem Nervenkitzel und der Unsicherheit auszusetzen, die entstehen, wenn man wirklich eigene Entscheidungen trifft. Manchmal heißt das, die Grenzen der neu gewonnenen Autonomie zu akzeptieren – im Dienste des Purpose der Organisation. Es heißt fast immer, besser mit konträren Ansichten umzugehen und mehr Konflikte zu riskieren. Mutiger voranzuschreiten um die Organisation auf die nächsthöhere Stufe zu heben.

So wird die Entwicklung von next:leadership im Laufe der Zeit weniger ein individuelles Projekt („Wie kann ich eine noch bessere Führungskraft werden?“), sondern mehr und mehr zu einem kollektiven Vorhaben („Was muss ich, was müssen wir tun, damit überall in der Organisation mehr positive, purpose-getriebene leadership stattfindet?“). 

Kapitel 5: Selbst ReiseführerIn werden 

Etwa drei Jahre sind vergangen. Die Transformation ist in vollem Gange und ihr habt mittlerweile ein Gefühl dafür, wie sich die Arbeit im next:land anfühlt und was das für euch als Führungskräfte bedeutet – auch wenn der next:land-Schieberegler natürlich noch nicht überall in eurer Organisation  auf 100% steht. Einige Abteilungen sind schon ziemlich weit, andere haben erst mit kleinen Schritten begonnen. Die Organisation hat nun einen klaren, inspirierenden Purpose, der als gemeinsamer Bezugspunkt für alle strategischen Entscheidungen dient. Immer wenn ihr darüber nachdenkt, eine Investition zu tätigen oder ein neues Produkt zu entwickeln, stellt jemand aus dem Team ziemlich schnell die Frage: „Aber dient das dem Purpose?“

Die neuen Methoden, die wir gemeinsam umgesetzt haben, führen auch zu einer enormen Beschleunigung der Entwicklung neuer, vom Purpose inspirierter Angebote. Menschen, von denen man sich vorher nicht gedacht hätte, dass sie so etwas in die Hand nehmen würden, haben sich vor euren Augen verwandelt und neue Produkte hervorgebracht, die von deinen KundInnen mit Begeisterung aufgenommen werden. Du kannst es manchmal selbst nicht glauben, wie oft du in den vergangenen zwei Jahren mitbekommen hast, wie Menschen plötzlich aufblühen und sich mit leuchtenden Augen in die Arbeit stürzen. Du gehst durch das Büro, hörst Leute im Flur pfeifen und siehst ein paar KollegInnen im neuen lounge-artigen Co-Working-Space eurer Organisation zusammensitzen und konzentriert ein internes Projekt lostreten. Du gehst weiter durch das Gebäude und die Atmosphäre erscheint dir viel heller und spielerischer, viel engagierter und ruhiger zu sein.

Aber es war nicht alles ein Zuckerschlecken. Ihr musstet einige Krisen durchstehen. Lang verdrängte Konflikte sind zurück an die Oberfläche gekommen und ihre Lösung hat einige Mühen und emotionalen Aufruhr gekostet.

Du musstest deine Rolle neu finden. Es gab Bereiche, in denen du bei deinen Bemühungen, Autorität zu verteilen, zu schnell losgelassen hast. KollegInnen waren überfordert mit ihrer neuen Verantwortung und haben kostspielige Fehler gemacht. Es gab Bereiche, in denen du zu lange an bestimmten Rollen festgehalten hast, und nun sehen musst, dass du ein Engpass warst, der die Organisation ausgebremst hat. Aber du hast jetzt auch viel mehr Zeit, diejenigen Rollen auszufüllen, bei denen du dein gesamtes Potenzial ausschöpfen kannst, und die Stärken voll ausspielen kannst, die außer dir sonst niemand hat. Dir ist eine riesige Last von den Schultern gefallen, weil du siehst, dass deine MitarbeiterInnen viel mehr Verantwortung für die Gegenwart und Zukunft der Organisation übernehmen. 

Bei diesem Prozess deiner Rollenschärfung hast du auch ehrlicheres Feedback von deinem Team (und von uns) erhalten. Einiges davon hat dir schnell geholfen, besser zu werden. Auf anderem musstest du eine Weile herumkauen. Es hat bei dir ein paar rote Knöpfe gedrückt und dich auf Probleme aufmerksam gemacht, die dir so nicht bewusst waren – denn aufgrund deiner Machtposition hatten sich zuvor nur wenige getraut, sie direkt mit dir zu besprechen. Da gab es Momente, in denen du im Stillen daran dachtest, das Handtuch zu werfen. Zum Glück konntest du das Problem mit einigen guten, ehrlichen Gesprächen im Team und im Reflektieren mit uns auf fruchtbare Weise lösen. (Was nicht heißt, dass es immer einfach gewesen ist.)

Heute, da die größten Turbulenzen hinter euch liegen, siehst du das Ganze als wichtige Erfahrung. Auch wenn es keine kleine Herausforderung gewesen ist, hast du viel über dich gelernt; du fühlst dich deinem Team emotional viel enger verbunden als zuvor, und es hat insgesamt zu einer offeneren Atmosphäre und einer ehrlicheren Kommunikation in der Organisation geführt. Das heißt nicht, dass deine Organisation jetzt im Paradies ist: Einige Konflikte sind immer noch vorhanden, lauern im Schatten und warten darauf, dass sie angegangen werden. So manche kulturellen Altlasten müssen noch angepackt werden. Aber ihr seid dran und werdet auch diese Themen bald angehen können.

Ihr habt auch angefangen über eine Neugestaltung eurer zentralen Prozesse auf der Grundlage der fünf next:land-Prinzipien nachzudenken. Ihr habt zum Beispiel damit begonnen, Leistungsbeurteilungen und Budgetprozesse zu überdenken und erste Experimente durchgeführt, um sie mehr am Purpose auszurichten, transparenter zu machen und mehr Verantwortung dafür in die jeweiligen Abteilungen und Teams zu geben. In ein oder zwei Jahren werdet ihr vielleicht sogar damit beginnen, den Prozess der Gehaltsgestaltung selbstorganisierter und transparenter ablaufen zu lassen.

Die Verantwortung für die Transformationsreise der Organisation in Richtung next:land liegt nun auch auf vielen weiteren Schultern. Einige MitarbeiterInnen haben bereits die eine oder andere unserer Jahres-Ausbildungen durchlaufen und sind nun in der Lage, selbst Transformations-Initiativen zu begleiten und das, was in einer Abteilung gut funktioniert hat, auf eine andere zu übertragen. Ihr verfügt nun über gut ausgebildete interne KonfliktmediatorInnen, die dabei helfen, Konflikte im Team besser zu lösen. Viele Dramen, die in früheren Jahren die Hierarchieleiter bis zu dir hoch eskaliert wurden, lassen sich nun viel einfacher lösen und sogar ohne, dass du überhaupt davon erfahren musst. Ihr habt nun ein maßgeschneidertes next:leadership-Programm, das – durch Online-Kurselemente ergänzt – ManagerInnen dabei unterstützt, ihre Rolle neu zu definieren sowie jede/n in der Organisation explizit dazu antreibt, herauszufinden, wie er oder sie im eigenen Arbeitsbereich Purpose-getriebene next:leadership stärker entwickeln kann.

Kapitel 6: Ein neuer Autopilot 

Zwei weitere Jahre sind vergangen. Das Arbeiten im next:land scheint nun so normal und selbstverständlich, dass ihr euch manchmal fragt, wie man es jemals hättest anders machen können. Natürlich habt ihr immer noch Probleme und Herausforderungen zu bewältigen, wie jede andere Organisation auch, aber es sind deutlich bessere Probleme. Probleme wie: Euer neues Gehaltssystem hat unbeabsichtigte Folgen. Neu eingestellte MitarbeiterInnen brauchen ein anderes Onboarding, damit sie sich leichter in eure next:land-Strukturen einfinden. Wie kann das Onboarding noch mehr den 5 Prinzipien entsprechen? Der Purpose der Organisation braucht nochmal eine Überarbeitungsschleife, weil ihr das Gefühl habt, dass er doch noch nicht ganz so klar und inspirierend ist, wie er sein könnte.

Photo: next:pedition (c) niekreatywny.pl

Probleme sind auch generell weniger aufreibend, weil ihr jetzt viel mehr aktive ProblemlöserInnen innerhalb der Organisation habt. Alte Hierarchiemuster fühlen sich mittlerweile fast komisch an. Wenn ein Team sich für eine suboptimale Lösung entscheidet, nur weil die Meinung der am besten bezahlten Person das so sagt, wird das schnell von einem anderen Team in Frage gestellt. Wenn man kritisches Feedback an jemanden hat, das aber nur deswegen nicht ausspricht, weil das Gegenüber früher eine Führungsposition innehatte, dann erntet man hochgezogene Augenbrauen und ernste Gespräche mit KollegInnen. Wenn man generell wenig Eigeninitiative zeigt oder aus Angst davor, selbst eine Entscheidung zu treffen, ewig nach Konsens sucht, kriegt man wahlweise Unterstützungsangebote oder einen metaphorischen Tritt in den Hintern.

Kurzum, ihr habt erfolgreich einen neuen Autopiloten entwickelt. Und wir werden unser Engagement deutlich reduziert haben. In den ersten Jahren waren wir sehr nah am Arbeitsalltag. Aber in den letzten ein bis zwei Jahren haben wir uns mehr auf das Coaching und Mentoring eurer internen OrganisationsentwicklerInnen konzentriert. Sie haben verschiedene interne Initiativen geleitet und die Freuden (und Herausforderungen) des organisationaler Veränderung aus erster Hand erfahren. Jetzt können sie größtenteils selbstständig arbeiten, und wir unterstützen in viel geringerem Umfang und auch nur noch bei bestimmten Themen.

Ihr seid zu einem inspirierenden Beispiel für andere Organisationen in eurer Branche geworden. Andere Organisationen, die gerade ihre ersten Ausflüge ins next:land machen, kommen zu Besuch. Sie fragen dich: „Ist dieses New Work Ding etwas für uns? Oder würde es bei uns eh nie funktionieren?“ Ein Lächeln macht sich auf deinem Gesicht breit.
 

Wie soll deine Reise aussehen?

Wenn du jetzt neugierig geworden bist herauszufinden, was das next:land für deine Organisation bedeuten könnte… wunderbar! Lass uns reden. Da wir uns hauptsächlich auf längerfristige Transformationsreisen konzentrieren, ist es hilfreich, wenn du das unten verlinkte Formular ausfüllst und uns ein wenig über eure Organisation und die Art der Reise erzählst, die ihr antreten möchtet. Wir melden uns dann bei dir und schauen gemeinsam, was die sinnvollsten nächsten Schritte sind.

Wir freuen uns darauf, mit dir ins Gespräch zu kommen und uns gemeinsam auf eine spannende Reise zu begeben!

Ein besseres Arbeiten ist möglich.
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