Clear the Air

Die 3 häufigsten Konfliktstile
in Organisationen

... und wie man sie nachhaltig verändert.

  • 10. September 2023
    Lesezeit 9 Minuten

In unserer Arbeit in Organisationen hören wir immer wieder den Satz: "Wir sollten eigentlich mehr miteinander reden als übereinander."

Dieser Satz reiht sich ein in eine ganze Reihe von gut gemeinten Wünschen, die aber leider so gut wie nie Veränderung bringen.

  • “Sag doch einfach ehrlich was du denkst.”
    (Aber was, wenn das die andere Person verletzt?)
  • “Ach, nimm das doch nicht so persönlich!”
    (Aber was, wenn das, was du gesagt hast einfach unter aller Sau war?)
  • “Wir sollten an unserer Feedback-Kultur arbeiten.”
    (Ja, bestimmt, aber wie denn? Soll ich uns einfach noch den fünften Feedback-Workshop einbuchen, bei dem jetzt dann endlich alles anders wird?)
  • “Wenn ich ein Thema mit einer Person habe, dann sprech' ich immer direkt mit der Person” (… sagt Kollegin A, beschwert sich in der nächsten Kaffeepause ausführlich über Kollege B, kriegt aber im gemeinsamen Meeting dann wieder den Mund nicht auf.)
  • “Konflikte? Ach, Konflikte habe ich keine.” 
    (... wenn das so ist, wieso beschwerst du dich denn gerade schon zum dritten Mal über den Kollegen Y?)
  • “Wenn was ist, kommt zu mir. Meine Tür steht immer offen.” (So wie du im letzten Team-Meeting über eine emotional sensible Stelle drüber gerollt bist... sicher nicht!)

Es ist fast so, als wüssten alle, dass man zwischenmenschliche Reibereien irgendwie klären sollte. Aber es wirklich tun… da hört’s schnell auf. Es ist nicht so, dass man nicht prinzipiell wüsste, wie es gehen könnte. Die Theorie kennt man ja. 10 goldene Feedback-Regeln. 7 Tipps für bessere Ich-Botschaften. Die 4 Schritte aus der Gewaltfreien Kommunikation. Aber wirklich im Alltag umgesetzt wird all das so gut wie nie. Dabei gibt es wenig, das Menschen am Arbeitsplatz stärker belastet als ungelöste Spannungen auf der zwischenmenschliche Ebene.
 

  • Wenn ich weiß, der Kollege, wenn ich dem unglücklich begegne, dann ist der sofort wieder eingeschnappt und geht mir aus dem Weg, dabei brauch ich ihn dringend für mein aktuelles Projekt …
  • oder im Team, da ist so eine komische Dynamik, wenn’s ein Problem gibt, und einer ein falsches Wort sagt, dann verhaken wir uns massiv, wir kommen inhaltlich nicht weiter und die Stimmung ist im Keller …
  • oder der Chef, wenn der wieder unter Druck steht, bricht’s im Team-Meeting aus ihm heraus und alle in der Runde schauen betreten auf den Boden…
  • oder mit der Kollegin, mit der ich eng zusammen arbeiten muss, gerate ich immer wieder aneinander, und immer wenn ich versuche das mit ihr zu klären, kriege ich von ihr einen sarkastischen Kommentar oder einen Schuss vor den Bug und dann wechselt sie das Thema, und ich steh da wie der Ochs vorm Berg …

Das sind die Situationen, in denen manche Menschen nachts wach liegen und mit einem Angstknoten im Bauch in’s Büro fahren.

Wie viel Geld kosten eigentlich ungelöste Konflikte?

Und auch wirtschaftlich haben ungelöste Konflikte massive Auswirkungen. Menschen lassen sich krank schreiben oder landen im Burnout. Innovationen kommen nicht voran, weil sie aufgrund persönlicher Animositäten blockiert werden. Wichtige Personen verlassen die Firma, weil sie sozial ausgegrenzt werden. (Die entsprechenden Stellen nachzubesetzen kostet dann in Zeiten des Fachkräftemangels übrigens ein halbes bis ein ganzes Jahresgehalt.) Menschen gehen in die innere Kündigung und halten ihr volles Potential an Kreativität und Leidenschaft zurück.

Kritisches Feedback wird nicht ausgesprochen, weil die entsprechenden Führungskräfte Angst vor dem Konflikt haben, den das zu Tage fördern könnte – und die Organisation muss weiter mit den Schaden leben, der durch unterdurchschnittliche Performance verursacht wird. Veränderungsprozesse in Organisationen, zum Beispiel in Richtung New Work, bleiben stecken oder scheitern, weil Widerstände auf der zwischenmenschlichen Ebene nicht produktiv angesprochen und geklärt werden. Es bilden sich Fronten und die Veränderung wird sabotiert.

Oder ein anderes klassisches Beispiel: Abteilungsleiter:innen kriegen sich in die Haare und ziehen ihre Abteilungen in einen Stellvertreterkrieg hinein.

„Der Vertrieb spinnt, die versprechen den Kunden*Innen immer das Blaue vom Himmel und wir in der Produktion müssen das wieder ausbaden.“ 

„Die in der Produktion sind einfach rückständig und unflexible Breitschädel! Wir im Vertreib bringen hier die Umsätze, ohne die es die Firma nicht gäbe, und dann hört man von denen immer nur: 'Geht nicht, haben wir noch nie so gemacht, da könnte ja jeder kommen.'“

Dieses Thema wird dann irgendwann an die Geschäftsführung hocheskaliert, die in diesem Konflikt dann ein Machtwort sprechen soll. 

Die denkt sich vor allem: „Wann  hört dieser Kindergarten endlich auf?“

(Aber das würde sie natürlich nie laut sagen, weil ihr ja wichtig ist, die Sorgen und Nöte ihres Teams ernst zu nehmen...)

Aber dieses Streitschlichten nimmt einen immer größeren Teil ihrer Zeit in Anspruch, während die Zeit für die wichtigen strategischen Themen immer weniger wird.

„Der Vertrieb hat angefangen!“

 

„Nein, die Produktion war’s!“

„So, jetzt legt mal alle eure Schäufelchen beiseite, und lasst uns bitte mal ANFANGEN UNS WIEDER WIE ERWACHSENE MENSCHEN ZU BENEHMEN!!!“

(Wäre schön, wenn man sowas mal sagen könnte, oder? 😇)

Die 3 häufigsten Konfliktstile in Organisationen

Das Perfide bei der ganzen Sache ist: All das passiert in den seltensten Fällen aus böser Absicht. In Wahrheit sind die allermeisten von uns mit Konflikten einfach nur … überfordert.

Wir zeigen diese Überforderung nur auf sehr unterschiedliche Art, meistens in einem der folgenden drei Konfliktstile.

 

  • Die Konfrontativen sagen bei Konflikten ehrlich, was sie denken, in der Hoffnung, dass andere das auch tun, und man sich nach ein bisschen Reibung dann wieder vertragen kann.
  • Die Vermeidenden gehen Konflikten eher aus dem Weg, in der Hoffnung, dass der Konflikt sich schon von alleine legt, wenn man ihn nur lange genug in Ruhe lässt. Sie überspielen Spannungen mit angestrengtem Lächeln oder beißen einfach nur die Zähne zusammen und machen weiter wie bisher. “Konflikte? Nee, hab ich nie.”
  • Die Aufopfernden versuchen den ganzen Tag, es anderen recht zu machen, in der Hoffnung, dass dadurch dann nie Konflikte entstehen, weil man sie früh genug abgefangen hat.

Wenn diese drei Konfliktstile bei Konflikten aufeinander treffen, ist das Chaos perfekt. Die Konfrontativen werden laut und deutlich, und die Vermeider verstummen, ignorieren oder laufen weg. Das löst massiven Stress bei den Konfrontativen aus, weil deren größte Angst ist, dass das Gegenüber weg läuft und man nicht gehört wird. Also werden sie noch lauter, was aber nur dazu führt, dass die Vermeider noch weiter weg laufen. Zwischendrin stehen die, die sich aufopfern, und sind ganz verzweifelt, weil es in diesem Chaos komplett unmöglich ist, es allen recht zu machen.

Jede Organisation hat in der eigenen Konfliktkultur üblicherweise den Schwerpunkt in einem oder zwei dieser Konfliktstile. Aber ab einer bestimmten Team-Größe kann man davon ausgehen, dass alle Konfliktstile im Team vorhanden sind. Die Organisationskultur bestimmt dann nur, welche dieser Konfliktstile akzeptiert werden, und welche nicht.
 

  • In einer konfrontativen Kultur wird man schnell angegangen dafür, dass man nicht ehrlich sagt, was man denkt.
  • In einer eher aufopfernden Konfliktkultur wird man umgekehrt schnell abgewertet und ausgeschlossen, wenn man ehrlich sagt, was einem nicht gefällt.
  • Und in einer vermeidenden Kultur darf es keine Konflikte geben, also werden alle, die nicht “funktionieren” schnell aussortiert.
     

Wie verändert man diese Konfliktstile?

Und weil diese Konfliktstile nichts sind, wofür man sich rational entscheidet, sondern emotional tief verankerte Muster, die gerade dann das Ruder übernehmen, wenn man überfordert ist, ist es letztlich kein Wunder, dass all die gut gemeinten Appelle wie “sprich’s doch einfach an”, “nimm’s doch nicht so persönlich” oder “wir sollten mehr miteinander reden als übereinander” in Konfliktsituationen einfach nicht funktionieren können.

Denn emotionale Probleme lassen sich nicht rein rational lösen. (So sehr man sich das vielleicht auch wünscht.) Um solche Dynamiken in den Griff zu bekommen, braucht es Ansätze, die die emotionale Ebene sinnvoll integrieren (ohne in eine übertriebene Sentimentalität zu verfallen), und die für alle 3 Konfliktstile funktionieren. Die dafür sorgen, dass Dinge ehrlich angesprochen werden, aber auf eine Art, dass sich die Empfänger psychologisch sicher fühlen können. Und die dafür sorgen, dass man nicht nur “mal drüber geredet” hat, sondern Lösungen findet, die die unterschiedlichen Anliegen in einem Konflikt bestmöglich unter einen Hut kriegen.
 

Denn das sind die Kernanliegen der 3 Konfliktstile.

  • Die Konfrontativen fühlen sich sicher und verbunden, wenn Ehrlichkeit herrscht und sie vertrauen können, dass nichts hinter ihrem Rücken passiert.
  • Die Vermeidenden fühlen sich dann sicher und verbunden, wenn sie vertrauen können, dass sie nicht abgewertet werden.
  • Und die Aufopfernden fühlen sich dann sicher und verbunden wenn sie wissen, dass die Anliegen aller Beteiligten ernst genommen und berücksichtigt werden.
     

Es braucht also einen Ansatz, der in der Organisationskultur verankert, dass alle Konflikte so geklärt werden:

  • 100% Ehrlich (für die Konfrontativen), aber ohne gegenseitige Abwertung (für die Vermeidenden).
  • Mit konkreten Lösungen, die die Anliegen aller Beteiligten berücksichtigen (für die Aufopfernden).
     

Es geht also nicht darum, sich als Organisation für einen der drei Konfliktstile zu entscheiden. Sondern einen neuen Konfliktstil zu entwickeln, der die Anliegen der Konfrontativen, der Vermeidenden und der Aufopfernden alle berücksichtigt. Diesen vierten Konfliktstil nennen wir:

Die lebendige Harmonie.

In der lebendigen Harmonie kombiniert man hohe Konfrontationsbereitschaft und ein hohes Maß an Rücksichtnahme.

Sie ist nicht zu verwechseln mit der Pseudo-Harmonie des aufopfernden Konfliktstils, indem man immer nur Rücksicht nimmt, aber nie riskiert, dass man mit einer ehrlichen Aussage wo anecken könnte.

Sondern sie ist die tiefere Harmonie, die entsteht, wenn man ehrlich sagen kann, was einem nicht passt, und man gleichzeitig weiß, dass man damit wohlwollend gehört wird, und Lösungen findet, die für alle Beteiligten funktionieren.

Wenn man das lange genug als Organisation praktiziert, entwickelt man irgendwann die auf Erfahrung basierende Zuversicht, dass man alle zwischenmenschlichen Spannungen mit den bestehenden zeitlichen, mentalen und emotionalen Ressourcen geklärt bekommt. 

Diese Zuversicht, die wohlgemerkt nicht auf Hoffnung basiert, sondern auf Erfahrung: Das ist der Kern der lebendigen Harmonie.

Wie Lebendige Harmonie der neue Autopilot wird.

Um Lebendige Harmonie im Arbeitsalltag zu etablieren, reicht es jedoch leider nicht, mal einen halben Tag Feedback-Workshop zu machen. Egal, wie gut der Workshop war: Spätestens nach 2-3 Monaten ist man wieder im Alltagstrott und die Wirkung ist verpufft. Die Veränderung muss tief genug gehen, damit sie die tief liegenden emotionalen Muster der Organisationsmitglieder erreicht. Und sie braucht Formate für regelmäßiges Dranbleiben, damit sie selbstverständlicher Teil des Alltags wird. Das heißt jetzt nicht, dass man ein Jahr lang gemeinsam Gruppentherapie machen muss, oder eine Woche im Monat Emo-Klausur braucht (wobei das sicherlich auch spannend wäre.) Es heißt nur, dass man Formate und Angebote nutzt, die auf allen 4 Ebenen einer Organisation stattfinden.

Eine Person schaut sich im Spiegel an
1. Individuum

Es braucht Training für jede:n einzelne:n, um zu lernen, wie man sich auch in heftigen Konflikten 100% ehrlich ausdrücken kann, ohne abwertend zu werden. Wie man empathisch bleiben, auch wenn es in Gesprächen schwierig wird

Zwei Menschen reden miteinander
2. Dialog

Es braucht alltagstaugliche Formate mit denen Menschen bilaterale Konflikte direkt untereinander besprechen und lösen können. Ohne großes Tamtam, mit dem Fokus auf das Wesentliche: Gegenseitiges Hören und Verstehen, sowie das Entwickeln von Lösungen, die für beide Seiten funktionieren. (Statt sich darum zu streiten, wer recht hat, oder wer von beiden sich durchsetzt.)

6 Menschen stehen vor einem Whiteboard
3. Team

Es braucht sturmerprobte Meeting-Formate, die Teams helfen, die im Alltag angestauten Konflikte anzusprechen und für alle Seiten zufrieden stellend klären zu können. Regelmäßige Termine, die Wertschätzung, Offenheit und psychologische Sicherheit kultivieren, wie zum Beispiel das Clear the Air Team-Meeting, das du vielleicht aus dem Loop Approach oder aus anderen Kontexten kennst.

Eine Organisation wird symbolisiert, durch viele Kreise, die mit Linien miteinander verbunden sind
4. Organisation

Es braucht das klare Commitment der Gesamt-Organisation “ja, wir wollen anders mit Konflikten umgehen. Niemand kriegt einen auf den Deckel, wenn er oder sie ein schwieriges Thema anspricht. Und wir stellen die Ressourcen dafür bereit, dass alle sich zu diesem Thema fortbilden können, und professionelle Unterstützung bekommen, wenn sie alleine mit einer Konfliktklärung nicht weiter kommen.”

Wenn all das zusammen kommt, hat man eine reelle Chance, die Konfliktkultur der Organisation wirklich tiefgreifend und dauerhaft zu verändern. Wenn man nur ein paar dieser Ebenen bespielt, dann ist die Gefahr groß, dass die Wirkung auf Dauer verpufft und man wieder in seinen ursprünglichen Konfliktkstil verfällt.

 

Das ist der Grund, warum es nicht reicht, als Führungskraft zu sagen “meine Tür ist immer offen. Wenn was ist, kommt zu mir.”

  • Wenn die Fähigkeiten auf individueller Ebene nicht ausreichen, um auch bei kritischem Feedback konstruktiv zu bleiben, und die Organisationskultur eher konfliktvermeidend ist, dann kommt niemand.
  • Da kann man als Führungskraft noch so nett, und offen, und empathisch, und konstruktiv sein, das reicht nicht um die Kultur und damit das gewohnheitsmäßige Verhalten dauerhaft zu verändern.

 

Das ist aber auch der Grund, warum es nicht reicht, Leute einfach nur auf Feedback-Workshops oder GFK-Workshops zu schicken.

  • Selbst wenn die entsprechenden Workshops super sind: Es wird nicht reichen um die Konfliktkultur tief genug zu verändern, weil es nur die ersten beiden Ebenen bespielt, Individuum und Dialog.
  • Team-Formate und der organisationale Überbau fehlen. Die Hürde, Konflikte im Arbeitsalltag zu klären, bleibt hoch und dann passiert’s nicht. Oder zumindest nicht ausreichend.
  • Weil es gibt ja auch genug andere Dinge zu tun, und es ist ja auch erstmal unbequem, und man könnte sich ja auch eine blutige Nase holen, und vielleicht klärt sich der Konflikt ja auch von selbst wenn man noch ein bisschen abwartet…

 

Und das ist der eigentliche Grund, warum all die guten Vorsätze zum Umgang mit Konflikten nicht umgesetzt werden.

  • Die individuellen Fähigkeiten der Team-Mitglieder reichen nicht aus, um auch in heftigen Konflikten konstruktiv zu bleiben und Lösungen zu finden.
  • Es fehlen die fix im Kalender eingetakteten Formate im Team, um regelmäßig im Alltag an der Klärung von Konflikten dran zu bleiben.
  • Und es fehlt das organisationale Commitment, an der Veränderung der Konfliktkultur dran zu bleiben, auch wenn’s zwischendurch schwierig wird, weil Konflikte an die Oberfläche kommen, die man lange unter den Teppich gekehrt hat.

 

Zusammenfassend heißt das also: 

Um die guten Vorsätze wirklich in die Tat umzusetzen und eine neue Konfliktkultur der lebendigen Harmonie zu etablieren, braucht es einen Ansatz, der für alle drei üblichen Konfliktstile funktioniert (konfrontativ, vermeidend oder aufopfernd) und der auf allen vier Ebenen einer Organisation Veränderung herbei führt: Individuum, Dialog, Team und Organisation.

Wie erlebst du das? Wenn du magst, kannst du kurz inne halten oder aufschreiben, was ihr bisher in eurer Organisation versucht habt, um eure Konfliktkultur zu entwickeln. Was davon hat gut funktioniert? Was hat gefehlt?

So, und wenn du nun so weit gelesen hast, wird es dich nicht überraschen, dass wir genau dafür einen Ansatz (mit-)entwickelt haben.

Der Clear the Air Ansatz

Der Clear the Air Ansatz (CTA) ist aus jahrelanger Arbeit in und mit den unterschiedlichsten Organisationen entstanden, die an der Kultur der lebendigen Harmonie arbeiten. Wir haben unzählige Konfliktgespräche selbst geführt oder moderiert. Und wir haben die unterschiedlichsten Organisationen in der Umsetzung begleitet, vom ökosozialen Berliner Startup zur IT-Bude bis hin zum metallverarbeitenden Großkonzern. Wir haben mit soulbottles und dwarfs and Giants selbst Organisationen gegründet, die das umsetzen, wir kennen also die Freuden und Herausforderungen einer solchen Reise nicht nur aus der Sicht der Beratung, sondern als selbst Involvierte.

All diese Erfahrungen haben wir in den CTA-Ansatz gegossen. Neben der Umsetzung in unseren Kunden-Organisationen, wo wir unzählige CTA-Meetings moderiert und und bilaterale Mediationen durchgeführt haben, haben wir ihn in den letzten Jahren auch in vielen Workshops weitergegeben, vom 2-tägigen Intro Workshop bis hin zur 1-jährigen Ausbildung zum CTA-Facilitator.

Wenn du dich tiefer damit beschäftigen möchtest, ist die schnellste und leichteste Möglichkeit, dir den CTA Bootcamp Videokurs zu buchen.

Was auch immer du tust: Wir freuen uns, wenn dieser Artikel dir hilft, nächste Schritte zu setzen, die eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit haben, als wieder nur zu sagen:

"Wir sollten mehr miteinander reden statt übereinander."

Mehr erfahren

Kapitelübersicht